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克勞士比先生將過程分為六個(gè)要素來管理，這六個(gè)要素是：輸出、輸入、工作態(tài)度、工作能力、作業(yè)程序、軟硬件設(shè)施。”

數(shù)年前，我空降到一家民營企業(yè)中任品質(zhì)總監(jiān)，這家企業(yè)技術(shù)能力較強(qiáng)，但是管理體系薄弱，雖然通過了ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證，但是內(nèi)部的過程管理根本沒有開展起來，公司處于完全的人治狀態(tài)。進(jìn)入公司不久，我就發(fā)現(xiàn)自己掉進(jìn)了漩渦，投訴不斷，幾乎每天都有，內(nèi)部質(zhì)量異常層出不窮，我與品質(zhì)部根本盯不住。

領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)持認(rèn)為規(guī)范的過程管理會(huì)導(dǎo)致成本上升、反應(yīng)速度下降，我必須建立一個(gè)過程管理的樣板，向他們展示：只要過程管理做到位，質(zhì)量會(huì)提升、成本會(huì)下降、反應(yīng)速度會(huì)提高。

于是我想到了IQC（進(jìn)料檢驗(yàn)），這個(gè)部門因?yàn)槁z率高、效率低、反應(yīng)慢，經(jīng)常被人投訴。

在搜集好IQC過程中存在的問題后，我將IQC經(jīng)理叫到辦公室，開門見山地說：“我來公司不到半年，至少有10人來投訴你，要求換掉你，咱們具體分析下原因。”我的電腦上列出了目前IQC存在的問題：

● 批次性問題漏檢次數(shù)多，單是定制件（電感、變壓器、散熱器、PCB、線材、標(biāo)簽、塑膠外殼等）、來料批次性質(zhì)量問題每月流到生產(chǎn)線上至少就有30批以上，但是無法判斷是否屬于檢驗(yàn)員漏檢。

● 經(jīng)常在生產(chǎn)線上發(fā)現(xiàn)混料，有時(shí)甚至造成生產(chǎn)線大批量返工和客戶投訴，但是無法區(qū)分是IQC檢驗(yàn)后放錯(cuò)還是倉庫發(fā)錯(cuò)料，或者是前加工車間放混料。

● 檢驗(yàn)周期長，平均檢出周期超過3天，因?yàn)闄z出時(shí)間長，很多物料本來不是急料，結(jié)果被IQC變成了急料，有些數(shù)量少、體積小的來料甚至被發(fā)現(xiàn)在IQC處丟失，打亂了生產(chǎn)計(jì)劃。

● 因?yàn)榧绷闲畔⒎答伈粫常斐杉绷辖?jīng)常在使用前才發(fā)現(xiàn)還呆在IQC處待檢驗(yàn)，甚至由于急料被IQC批退打亂生產(chǎn)計(jì)劃，計(jì)劃員、物料員、采購員經(jīng)常投訴IQC。

● 檢驗(yàn)效率低，平均每小時(shí)只能檢出1.4批物料。

● 供應(yīng)商由于來料標(biāo)識(shí)或包裝不符要求，經(jīng)常被要求退貨或返工，抱怨很大，尤其是散件發(fā)件的CKD（Completely knocked down）物料，由于客戶要求中性包裝，不得在包裝箱上出現(xiàn)生產(chǎn)廠家信息，包裝不合格造成的返工率更高。

● 生產(chǎn)線由于CKD物料不符合客戶要求，經(jīng)常要重新包裝，浪費(fèi)人力物力。部分物料在檢驗(yàn)后沒有蓋IQC PASS章，經(jīng)常被投訴。

● 客戶審核問題多（操作不規(guī)范、要求不明確等）。

我問他：“這些屬實(shí)嗎？”

“是真的。”他答道。

“如何才能快速解決這些問題？”我又問。

“我沒有想清楚，請(qǐng)您指點(diǎn)。”他看著我說。

“ISO9000中強(qiáng)調(diào)過程方法，你的IQC進(jìn)料檢驗(yàn)也是一個(gè)業(yè)務(wù)過程，請(qǐng)問這個(gè)過程的輸出是什么？”我問他。

“我們輸出了合格的原材料。”他不假思索地回答。

“如果供應(yīng)商來的物料不合格，你IQC能將它變成合格品？”我立即反駁。

他一時(shí)間愣住了：“我沒有想過這個(gè)問題，IQC的確不能將不合格品變成合格品。秦總，請(qǐng)告訴我您的想法吧。”

“很簡單，IQC這個(gè)過程只輸出兩樣產(chǎn)品：檢驗(yàn)報(bào)告和加蓋了狀態(tài)標(biāo)識(shí)的貨物。”接下來我打開一個(gè)圖（如上，過程管理六要素）。

我說：“①~⑥這6個(gè)小項(xiàng)是過程的六大管理要素，不管多么復(fù)雜的業(yè)務(wù)過程，都可以將之簡化為這6項(xiàng)來管理，只要你將這6項(xiàng)的要求識(shí)別出來并管理到位，這個(gè)過程就不會(huì)產(chǎn)生品質(zhì)問題。”

“先來看第①項(xiàng)：輸出，這一項(xiàng)最大的問題就是你不明白你輸出了什么，也不知道客戶對(duì)你的輸出有什么要求，當(dāng)然更不知道大家對(duì)于這個(gè)業(yè)務(wù)過程的作業(yè)質(zhì)量、周期和效率的要求。”

“不明白輸出的要求，工作就沒有方向，你看表1是否符合實(shí)際？”

看見他點(diǎn)頭，我接著說：“識(shí)別了輸出，再來看第②項(xiàng)輸入，請(qǐng)看表2。”

“如果將輸入這個(gè)環(huán)節(jié)的問題都解決了，相信輸出會(huì)有大幅度的改善。”我堅(jiān)定地說。“下面再來談第③個(gè)要素：知識(shí)和培訓(xùn)，這個(gè)要求其實(shí)就是IQC檢驗(yàn)員的能力，也就是平常講到的應(yīng)知應(yīng)會(huì)。作為IQC的經(jīng)理，你必須對(duì)操作者的能力要求進(jìn)行識(shí)別和控制，那么，IQC檢驗(yàn)員需要哪些知識(shí)和培訓(xùn)呢？”我的電腦上出現(xiàn)了表3。

“由于IQC檢驗(yàn)員能力不足而導(dǎo)致漏檢的事情很多，在目前民企中員工流動(dòng)率較高的情況下更是如此，表3中內(nèi)容就是IQC檢驗(yàn)員必須掌握的東西，如何保證員工能達(dá)到這個(gè)要求呢？要有控制辦法，你要組織制定相應(yīng)的上崗培訓(xùn)管理辦法，只要執(zhí)行到位，員工的能力就能得到保證。”

沿著這個(gè)思路，我又講解了工作標(biāo)準(zhǔn)、工作程序、裝備與設(shè)施這些要素的管理。最后，他對(duì)我說：“原來，來料檢驗(yàn)這個(gè)過程要這樣管理，我算是開了眼界了。”

“接下來，要組織下屬全體員工討論每個(gè)要素存在的問題，并找出解決辦法，把我的思路堅(jiān)決執(zhí)行下去！”我對(duì)他說。

　　他的執(zhí)行力不錯(cuò)，半年后，他交出了一張滿意的答卷：

● 漏到產(chǎn)線上的來料批次性不良次數(shù)降低70%以上；

● 檢驗(yàn)效率提高到原來的2倍；

● 檢驗(yàn)周期由之前的3天下降到13小時(shí)。　　

后來，我將這種工作思路推廣到工廠中的其他業(yè)務(wù)過程，如前加工、插件、測試、老化、包裝、OQC檢驗(yàn)等，都取得了成功，工廠的面貌在半年內(nèi)發(fā)生了翻天覆地的變化，與之相對(duì)應(yīng)的，內(nèi)部的制造異常和客戶投訴大幅減少。

克勞士比的零缺陷過程管理方法的核心思想是八個(gè)字：識(shí)別輸出，控制輸入。它要求先將過程的輸出識(shí)別出來，再確定過程的客戶對(duì)這些輸出物和過程的要求，以此為基礎(chǔ)，對(duì)其他五個(gè)要素（輸入、工作態(tài)度、工作能力、作業(yè)程序、軟硬件設(shè)施）進(jìn)行精確管理，確保其能滿足輸出的要求。

如果公司的每個(gè)業(yè)務(wù)過程均能得到識(shí)別，并能管理到位，那么就不會(huì)存在所謂的“質(zhì)量問題”，ISO9000質(zhì)量管理體系也會(huì)在企業(yè)中真正得到落實(shí)。