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技術(shù)人員如何考核&績(jī)效落地難怎么？

 

讀者提問(wèn)：

 

日磊老師請(qǐng)教一個(gè)問(wèn)題：技術(shù)人員考核有什么特點(diǎn)，應(yīng)該說(shuō)是兩個(gè)問(wèn)題?

 

1.如果企業(yè)里偏偏技術(shù)性人員比較多那么在考核指標(biāo)設(shè)定上要什么側(cè)重哪？感覺(jué)指標(biāo)不好提煉。

 

2.之前接觸過(guò)很多國(guó)有企業(yè)，感覺(jué)指標(biāo)好定落地很難這個(gè)怎么辦呢？

 

問(wèn)題解答：

 

謝謝您的問(wèn)題，您的這兩個(gè)問(wèn)題問(wèn)的非常好，是企業(yè)績(jī)效管理中常見(jiàn)的問(wèn)題，也是績(jī)效管理中的難題，下面我來(lái)回答一下，供您參考。

 

1.技術(shù)性人員的考核指標(biāo)側(cè)重及提煉

 

（1）首先明確“何為好的績(jī)效”？

 

回答指標(biāo)設(shè)計(jì)及提煉之前，我們首先要明確一個(gè)基本概念，就是“何為績(jī)效？”只有先搞清楚了“何為績(jī)效”這個(gè)基本概念，我們才能找到“好的績(jī)效指標(biāo)”。

 

那么，到底“何為績(jī)效”呢？對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，不同的人有不同的看法，有人認(rèn)為考核工作態(tài)度就是績(jī)效，有人認(rèn)為考核工作能力就是績(jī)效，有人認(rèn)為考核工作職責(zé)就是績(jī)效，有人認(rèn)為把工作態(tài)度、工作能力和工作職責(zé)弄到一塊就是績(jī)效。

 

 其實(shí)，這些觀點(diǎn)都沒(méi)有抓到“績(jī)效”的本質(zhì)，要談“績(jī)效”的本質(zhì)，我們還是要從管理大師彼得·德魯克那里找答案，彼得·德魯克有兩個(gè)基本觀點(diǎn)可以找到績(jī)效的本質(zhì)。

 

一個(gè)觀點(diǎn)就是“目標(biāo)”，德魯克認(rèn)為目標(biāo)的本質(zhì)概括為四句話：“（1）組織必須建立大目標(biāo)，作為組織方向；（2）組織必須分別設(shè)立基本單位的分目標(biāo)：（3）分目標(biāo)要與大目標(biāo)取得一致；（4）共同的目標(biāo)是檢驗(yàn)組織是否成為高效團(tuán)隊(duì)的標(biāo)志。”

 

彼得·德魯克另一個(gè)觀點(diǎn)就是“貢獻(xiàn)”，德魯克說(shuō)：“組織內(nèi)部沒(méi)有貢獻(xiàn)，貢獻(xiàn)產(chǎn)生于組織外部”。

 

綜合這兩個(gè)觀點(diǎn)，我認(rèn)為，所謂“好的績(jī)效”就是企業(yè)各部門的目標(biāo)和組織的大目標(biāo)相一致而產(chǎn)生的價(jià)值。

 

因此，要談績(jī)效，就必須首先明確企業(yè)的大目標(biāo)，根據(jù)組織大目標(biāo)的要求，分解成為部門的目標(biāo)和員工個(gè)人的目標(biāo)。這是績(jī)效的基本內(nèi)涵。

 

（2）然后明確“技術(shù)部門”或“技術(shù)人員”的工作特征

 

技術(shù)人員是德魯克先生所講的典型的“知識(shí)型員工”，其工作的基本特征是利用自身的專業(yè)知識(shí)為組織做出貢獻(xiàn)，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品提供創(chuàng)新研發(fā)、工藝改造、技術(shù)支持、質(zhì)量控制等。

 

（3）找到技術(shù)部門和企業(yè)貢獻(xiàn)的結(jié)合點(diǎn)

 

第三步是找到技術(shù)部門或技術(shù)人員和企業(yè)貢獻(xiàn)的結(jié)合點(diǎn)，這些結(jié)合點(diǎn)包括產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品升級(jí)、工藝改進(jìn)等創(chuàng)造的價(jià)值貢獻(xiàn)。

 

（4）基于這些結(jié)合點(diǎn)，可以找到一些衡量指標(biāo)

 

例如，產(chǎn)品研發(fā)規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)數(shù)、新產(chǎn)品銷量占比、老的核心產(chǎn)品銷售占比（例如有家化工企業(yè)就有一個(gè)考核指標(biāo)叫“7+7”產(chǎn)品銷售占比，指的是7個(gè)新產(chǎn)品和7個(gè)老的核心產(chǎn)品的銷售占比）等，這些是價(jià)值貢獻(xiàn)指標(biāo)。

 

另外還有一些基礎(chǔ)支撐指標(biāo)，例如產(chǎn)品質(zhì)量和各流程、產(chǎn)品質(zhì)量投訴、工藝改進(jìn)節(jié)約成本等。

 

（5）如何衡量這些指標(biāo)

 

以上是指標(biāo)提取和側(cè)重，接下來(lái)一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題是如何定目標(biāo)值和定衡量標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，就需要根據(jù)企業(yè)的具體情況進(jìn)行具體分析了，無(wú)論如何，先找到指標(biāo)的正確方向，如何衡量可以在實(shí)施中進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，把握住關(guān)鍵點(diǎn)，后面的就都是技術(shù)性問(wèn)題了。

 

2.指標(biāo)定好，落地很難，怎辦辦？

 

這個(gè)問(wèn)題也非常現(xiàn)實(shí)，績(jī)效管理的落地實(shí)施從來(lái)都是一個(gè)讓人頭疼和煩心的事，這也是大家把績(jī)效考核當(dāng)成世界級(jí)管理難題的原因。這個(gè)問(wèn)題可以從以下幾個(gè)角度進(jìn)行分析。

 

（1）“何為績(jī)效管理”？

 

之所以很多企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核做得不好，恐怕最根本的是沒(méi)有搞清楚“何為績(jī)效管理”？績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的交流過(guò)程，它頂天立地，頂天是指上承企業(yè)的戰(zhàn)略，幫助企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，立地是下接員工的成長(zhǎng)，幫助員工持續(xù)成長(zhǎng)，而中間環(huán)節(jié)就是“溝通、溝通、溝通”。

 

而很多企業(yè)之所以沒(méi)有把績(jī)效考核實(shí)施好，從根本上就做錯(cuò)了，把績(jī)效管理的流程做成了“編表、填表和收表”的表格游戲，導(dǎo)致了績(jī)效考核成為一個(gè)管控工具，成為績(jī)效不好的處罰手段，而沒(méi)有把目標(biāo)導(dǎo)向和檢查落實(shí)環(huán)節(jié)連貫起來(lái)。

 

（2）采用“目標(biāo)+計(jì)劃+會(huì)議”的績(jī)效管理模式

 

為了有效解決這個(gè)問(wèn)題，建議企業(yè)采用“目標(biāo)KPI+工作計(jì)劃+經(jīng)營(yíng)分析會(huì)”的形式，即企業(yè)制定年度目標(biāo)KPI，每個(gè)月制定工作計(jì)劃，工作計(jì)劃要通過(guò)會(huì)議的形式制定和檢查。

 

這樣的話，企業(yè)就把績(jī)效管理做成了一個(gè)日常的運(yùn)營(yíng)管理流程，而不是一個(gè)階段的考核打分，這樣會(huì)幫助干部員工養(yǎng)成“目標(biāo)導(dǎo)向的意識(shí)”和“檢查落實(shí)的習(xí)慣”。

 

（3）績(jī)效管理理念宣導(dǎo)

 

再進(jìn)一步，就是持續(xù)進(jìn)行培訓(xùn)宣導(dǎo)，建立績(jī)效導(dǎo)向的文化理念，營(yíng)造績(jī)效導(dǎo)向的文化氛圍，同時(shí)，幫助管理者掌握目標(biāo)制定、分解的方法，提升績(jī)效管理的技能，多管齊下，逐步把“碎片式的績(jī)效考核”上升到“連續(xù)性的績(jī)效管理”。

 

結(jié)束語(yǔ)：績(jī)效管理是一個(gè)上下級(jí)之間持續(xù)對(duì)話的過(guò)程，本質(zhì)上分解企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的工程，是企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理程序而非單純的人力資源管理程序，把績(jī)效管理放到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的大局里，就能找到正確的績(jī)效管理之道。