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近日，華為一則《“公主”正式接班任正非》的消息再次刷屏朋友圈，其內(nèi)部發(fā)文公布了新一屆董事會(huì)選舉結(jié)果，孫亞芳辭任公司董事長(zhǎng)，由梁華接替。華為創(chuàng)始人、總裁任正非擔(dān)任董事和公司CEO，不再擔(dān)任副董事長(zhǎng)一職，由原華為CFO、常務(wù)董事孟晚舟（任正非女兒）接任。媒體稱任正非將于今年年底退休，預(yù)示華為進(jìn)入一個(gè)新的時(shí)期。

 

 

作為中國制造的代表，華為一直吸引著人們的目光，尤其是華為的研發(fā)能力，今天我們就探討下華為研發(fā)的八個(gè)問題。

 

從2017年客戶滿意度調(diào)查來看，華為的需求決策和產(chǎn)品開發(fā)周期已成為客戶抱怨的主要問題之一，公司內(nèi)部，對(duì)研發(fā)效率和活力也有諸多質(zhì)疑。

 

華為研發(fā)八大問題

 

前不久，和員工座談時(shí)，有這樣一個(gè)問題“假如你會(huì)在一年內(nèi)離職的話，最可能的原因會(huì)是什么？”，對(duì)我觸動(dòng)最深的是很多人回答“英雄無用武之地”。

 

愛之深，責(zé)之切，對(duì)研發(fā)的各種批評(píng)飽含著期待與鞭策。我們只有直面問題，才有可能從當(dāng)前困境中走出來，迎接新的希望。

 

一、年年喊授權(quán)，結(jié)果是上面不敢授，下面不敢接

 

云化產(chǎn)品采用OBP開發(fā)流程，按流程要求，每年每個(gè)產(chǎn)品只需要3次匯報(bào)評(píng)審。實(shí)際執(zhí)行中，SPDT經(jīng)理擔(dān)心失控，產(chǎn)品下每個(gè)版本增加了啟動(dòng)和發(fā)布評(píng)審點(diǎn)，導(dǎo)致每年匯報(bào)次數(shù)達(dá)到11次，不如不敏捷。

 

交付件裁剪授權(quán)給PDT經(jīng)理，卻不敢裁剪。究其原因，是PDT經(jīng)理擔(dān)心：交付件裁剪不出事問題不大，一旦出事回溯問責(zé)“壓力山大”，還不如多匯報(bào)幾次，求個(gè)心理安穩(wěn)。

 

二、產(chǎn)品開發(fā)流程節(jié)點(diǎn)多、評(píng)審多、過程交付件多

 

流程優(yōu)化持續(xù)開展了幾年，我們的產(chǎn)品開發(fā)仍面臨交付件多、評(píng)審點(diǎn)多的困擾，某解決方案版本火車配套過點(diǎn)，涉及5個(gè)網(wǎng)元版本，累計(jì)過29個(gè)點(diǎn)，各層級(jí)匯報(bào)評(píng)審共96次。過程管理復(fù)雜，評(píng)審點(diǎn)參與角色最多時(shí)達(dá)32人，評(píng)估要素多達(dá)242條。

 

三、分工過細(xì)、接口復(fù)雜，溝通靠“約會(huì)”

 

目前產(chǎn)品開發(fā)全流程活動(dòng)定義角色119個(gè)，涉及多個(gè)組織，多個(gè)層級(jí)，各種各樣的任務(wù)自上而下，落實(shí)的方法就是各種各樣的會(huì)議，研發(fā)員工的時(shí)間都被協(xié)調(diào)、討論、問題定界等會(huì)議占用。員工戲稱：白天是用來開會(huì)的，晚上才有時(shí)間編程序。

 

架構(gòu)耦合血肉模糊，分工過細(xì)，各管一攤。一個(gè)問題單需要糾集二十多人聯(lián)合定位，涉及四個(gè)模塊，五次以上分析討論會(huì)，十多個(gè)小時(shí)溝通……

 

四、不關(guān)心員工發(fā)展，新人成長(zhǎng)慢

 

這些年，我們招聘了很多優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生，也期望他們脫穎而出。但工作中對(duì)新員工關(guān)注和關(guān)心不足、幫助成長(zhǎng)不夠。“新人沒人理，處于自生自滅的狀態(tài)，安排了思想導(dǎo)師和直接主管，大家都忙成狗，誰還會(huì)理睬你。主動(dòng)求助還被拒絕”。

 

分工過細(xì)的問題，也讓員工像“螺絲釘”，工作內(nèi)容單一，挑戰(zhàn)不足，長(zhǎng)期看不到進(jìn)步、成長(zhǎng)和發(fā)展，自然會(huì)有離職的想法。

 

五、只求考評(píng)AB+，不為責(zé)任結(jié)果負(fù)責(zé)

 

對(duì)一些不容易出成績(jī)、涉及長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)筑的項(xiàng)目不敢接，不愿接，喜歡做一些短平快出成績(jī)的項(xiàng)目。 “某大T項(xiàng)目，搞了3年都沒有突破，開發(fā)的兄弟因?yàn)闆]有產(chǎn)出，績(jī)效都不好，心涼都走了，后面再有大T難點(diǎn)項(xiàng)目，沒有開發(fā)的兄弟愿意上”。

 

“不做就不會(huì)錯(cuò)，做的越多錯(cuò)的越多”，“對(duì)架構(gòu)解耦的項(xiàng)目，真正干活的人不愿意去冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，成本太大”。

 

在“考評(píng)”大棒的指揮下，沒有把精力傾注在業(yè)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造上，越來越注重在主管面前績(jī)效呈現(xiàn)，只求考評(píng)AB+結(jié)果。

 

六、專家困在各種會(huì)議里，忙于評(píng)審和PPT輸出，軟件編碼、單板開發(fā)輸出少

 

據(jù)2017年12月抽查版本代碼庫：軟件類19級(jí)以上參與代碼活動(dòng)人員僅占34%，18級(jí)軟件專家人均月代碼提交量不足150行。專家們干啥去了？需求澄清、方案評(píng)審匯報(bào)，專家被消耗在一個(gè)個(gè)的膠片“黑洞”里，“若不努力PPT，就被天天TPP”，本該投入編碼的時(shí)間被占據(jù)，很多高級(jí)別專家漸漸成了PPT專家。

 

會(huì)議多，匯報(bào)多，抱怨多。不少主管現(xiàn)在最主要的管理方式就是聽取匯報(bào)，做什么要匯報(bào)，怎么做要匯報(bào)，進(jìn)展要匯報(bào)，總結(jié)要匯報(bào)。工作都是用匯報(bào)的方式進(jìn)行推進(jìn)。

 

七、加班多

 

一方面在市場(chǎng)交付的壓力下，“需求過載，管道過載”，導(dǎo)致長(zhǎng)期加班，缺乏必要的休整，士氣不高，影響戰(zhàn)斗力；另一方面，也存在“不以結(jié)果為導(dǎo)向，以加班為導(dǎo)向”的現(xiàn)象，不管工作是否需要，加班成慣性， “主管加班或者大家都加班，我也不敢不加”， 擔(dān)心不加班成為另類，影響考評(píng)。

 

八、問題閉環(huán)和執(zhí)行不足，戰(zhàn)略上勤奮，戰(zhàn)術(shù)上惰怠

 

心聲上的一篇文章曾說“戰(zhàn)略上勤奮，戰(zhàn)術(shù)上惰怠”，總瞄準(zhǔn)不射擊。我們也經(jīng)常看到的是匯報(bào)通過了，看上去也很美，皆大歡喜。然而，措施沒有落地，執(zhí)行沒有計(jì)劃，沒有人去跟蹤閉環(huán)。幾年下來一看，許多問題還是老樣子，工作沒有進(jìn)展，貽誤戰(zhàn)機(jī)。

 

一個(gè)從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來的專家驚嘆說“華為說的比做的好太多了，比如公司軟件轉(zhuǎn)型，人人懂IT這樣的材料，寫得幾乎是完美的，遠(yuǎn)比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)考慮的充分，但真正的問題是在落實(shí)執(zhí)行上有很大差距”。

 

上述種種現(xiàn)象，無論是業(yè)務(wù)還是管理問題，究其根源最核心的是干部問題。面對(duì)快速變化的業(yè)務(wù)環(huán)境，欠缺夢(mèng)想和追求，求穩(wěn)不求變，依靠過去的成功經(jīng)驗(yàn)在延長(zhǎng)線上深耕細(xì)作，缺乏緊迫感，缺少血性和沖勁，缺乏主動(dòng)擁抱變化、變革的決心和勇氣。我們說起問題“全面深刻”，但也只是做了問題的傳播者，坐等匯報(bào)，不深入一線解決問題和困難。

 

寧可遵循流程只求標(biāo)準(zhǔn)值，不對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)求最優(yōu)解，是我們現(xiàn)在很多干部的真實(shí)寫照。

 

作為一個(gè)在研發(fā)體系奮戰(zhàn)多年的老兵，作為研發(fā)團(tuán)隊(duì)人力資源管理者，肩負(fù)著樹立導(dǎo)向、優(yōu)化機(jī)制和流程、促進(jìn)管理持續(xù)改進(jìn)、激發(fā)組織活力的責(zé)任。近幾年，面對(duì)業(yè)務(wù)環(huán)境的快速變化，我沒有履行好主動(dòng)變革的職責(zé)，在干部管理、組織優(yōu)化、簡(jiǎn)化管理等問題上，缺少系統(tǒng)性思考，沒有觸及根本。

 

不作為，思想上惰怠，習(xí)慣在延長(zhǎng)線上工作，求變不足。在CT走向ICT的過程中，商業(yè)模式和價(jià)值創(chuàng)造方式已經(jīng)發(fā)生變化，仍習(xí)慣沿用原有管理經(jīng)驗(yàn)開展工作，缺乏決斷力和勇氣去推動(dòng)研發(fā)隊(duì)伍變革，缺乏在干部管理、作戰(zhàn)模式、組織陣型等方面的主動(dòng)思考和改進(jìn)，沒有與業(yè)務(wù)快速適配。

 

缺少主動(dòng)打破職責(zé)邊界的意識(shí)，沒有一抓到底的決心。在流程、效率等涉及多部門協(xié)同改進(jìn)上只是看到問題，抱怨問題，沒能一抓到底地推動(dòng)問題解決和根治。

 

怕得罪人，做老好人。對(duì)業(yè)務(wù)的變化缺少思考，在涉及利益分配，如動(dòng)干部、調(diào)組織、預(yù)算分配等管理活動(dòng)中推進(jìn)不夠堅(jiān)決，遇到阻力易妥協(xié)。

 

如何直面問題，推動(dòng)產(chǎn)品與解決方案變革？

 

沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春。2018年我將直面當(dāng)前存在的問題，推動(dòng)產(chǎn)品與解決方案以變革的方式在干部管理、組織運(yùn)作、流程、績(jī)效管理等方面優(yōu)化改進(jìn)，落實(shí)“全營一桿槍”，多打糧食，增加土地肥力。

 

一、優(yōu)化干部選拔、任用的導(dǎo)向和機(jī)制。選拔擁抱變化、敢于挑戰(zhàn)的干部，并與他們一道，積極面對(duì)網(wǎng)絡(luò)智能化、行業(yè)數(shù)字化等變化所帶來的機(jī)會(huì)，應(yīng)對(duì)不確定性所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。2018年至少提拔100名以上優(yōu)秀的年輕干部，幫助他們轉(zhuǎn)身，在每個(gè)產(chǎn)業(yè)上實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先。

 

二、優(yōu)化研發(fā)主管KPI考核，落實(shí)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向。客戶&競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)提升到30%、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)提升到30%以上，牽引中長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力和組織能力提升。

 

三、“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”，落實(shí)干部和專家任期制。開放崗位，公開選拔，激活沉淀層，讓那些躺在功勞薄上不進(jìn)步的人讓出位置來，讓年富力強(qiáng)、責(zé)任結(jié)果好的員工頂上去，機(jī)會(huì)就是最好的激勵(lì)，上戰(zhàn)場(chǎng)就是最好的能力提升。2018年60個(gè)以上的19+專家崗位公開選拔，干部實(shí)現(xiàn)流動(dòng)10%以上。

 

四、優(yōu)化開發(fā)模式，精簡(jiǎn)組織流程，讓研發(fā)真正“輕”、“快”起來。

 

業(yè)務(wù)環(huán)境的快速變化，開發(fā)模式、組織、流程優(yōu)化將成為常態(tài)。我們要保持開放的心態(tài)、主動(dòng)學(xué)習(xí)業(yè)界優(yōu)秀實(shí)踐，針對(duì)不同的業(yè)務(wù)類型，構(gòu)建差異化的流程、差異化組織及差異化的評(píng)價(jià)方式。

 

按業(yè)務(wù)場(chǎng)景梳理流程，簡(jiǎn)化流程交付件和評(píng)審點(diǎn)，質(zhì)量要求/TR要素檢查自動(dòng)化執(zhí)行。在2017年TR要素簡(jiǎn)化24%、DCP模板減少35%的基礎(chǔ)上，2018年繼續(xù)簡(jiǎn)化15%以上。

 

云化云服務(wù)、純軟件產(chǎn)品，組織上大膽變革，組建真正的服務(wù)化全功能團(tuán)隊(duì)，通過一體化的運(yùn)作，持續(xù)提升效率。嵌入式軟件產(chǎn)品，主動(dòng)開展架構(gòu)解耦，借鑒全功能團(tuán)隊(duì)的組織運(yùn)作模式，讓開發(fā)敏捷起來。

 

五、簡(jiǎn)化管理，釋放員工活力

 

基層實(shí)施任職評(píng)定、績(jī)效考核、人崗匹配評(píng)議三合一，為基層管理者和員工減負(fù)。

 

簡(jiǎn)化任職，角色融合，0-3級(jí)任職類別從15類減少到8類，牽引員工全棧發(fā)展；優(yōu)化5級(jí)以上任職資格標(biāo)準(zhǔn)，牽引高級(jí)別軟件專家交付核心代碼、硬件專家開發(fā)關(guān)鍵單板，在項(xiàng)目中承擔(dān)關(guān)鍵交付件職責(zé)，實(shí)戰(zhàn)承重。

 

面向不同業(yè)務(wù)人群，實(shí)施差異化績(jī)效管理。不搞一刀切，在堅(jiān)持區(qū)分兩端的基礎(chǔ)上取消B+和B強(qiáng)制比例。

 

六、以身作則，深入基層

 

從我做起，改變“拉著下屬聽匯報(bào)，吃著盒飯?jiān)u材料”的工作方式，到作戰(zhàn)現(xiàn)場(chǎng)跟基層團(tuán)隊(duì)一起并肩奮斗，了解困難解決問題，而不是讓兄弟們無助的慨嘆。如果兄弟們?cè)谄疵影?，我們的業(yè)務(wù)還沒有做好，這是主管最慚愧的事情。

 

研發(fā)效率的提升，是我們每一位主管的責(zé)任，我們都要從一件件“小事”、一個(gè)個(gè)問題開始，去發(fā)現(xiàn)阻礙效率提升的關(guān)鍵原因，現(xiàn)場(chǎng)解決問題，消除障礙。

 

各級(jí)主管一心“趴在地圖上”，關(guān)鍵時(shí)刻“跟我來”。