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基于流程的產(chǎn)品開發(fā)項目管理

產(chǎn)品研發(fā)項目是企業(yè)最常見的一種項目方式，華為公司也不例外。為了把產(chǎn)品研發(fā)活動管理好，華為公司建立了結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程，以LPDT（產(chǎn)品開發(fā)項目領(lǐng)導(dǎo)）管理項目工作。

• 概念階段

• 計劃階段

• 開發(fā)階段

• 驗證階段

• 發(fā)布階段

• 生命周期管理階段

• 概念和計劃階段比原來的流程周期長

• 重視概念階段對產(chǎn)品的定義

• 重視各領(lǐng)域策略的制定

• 重視計劃階段對技術(shù)方案的制訂

• 重視各領(lǐng)域?qū)嵤┓桨傅闹贫?/span>

后來華為公司經(jīng)過幾個PDT項目的驗證，整個產(chǎn)品開發(fā)項目的周期縮短了。

因此，華為公司的產(chǎn)品研發(fā)項目，是基于產(chǎn)品開發(fā)流程的項目管理，LPDT帶領(lǐng)項目團隊成員實施產(chǎn)品開發(fā)，要接照公司定義的流程來完成項目目標。

對于產(chǎn)品開發(fā)項目實施端到端的管理

在華為公司，“端到端”在IBM顧問引入后，是非常常見的一個術(shù)語，它提示我們做產(chǎn)品開發(fā)項目，要從市場中來，最終通過項目活動滿足市場需求。丟三落四、顧此失彼開發(fā)模式不是“端到端”的產(chǎn)品開發(fā)管理

• 產(chǎn)品開發(fā)項目不僅是技術(shù)體系一個部門的工作

• 需要其他部門參與形成跨部門的合作

• 共同完成產(chǎn)品開發(fā)目標，保證市場的需求

為了完成產(chǎn)品開發(fā)項目“端到端”目標，產(chǎn)品開發(fā)項目團隊成員都是跨功能部門組成的，項目經(jīng)理則是這個團隊的領(lǐng)導(dǎo)。

建立跨部門的項目管理模式

在IBM咨詢引入之前，華為公司也是采用職能式的產(chǎn)品開發(fā)模式，將產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)按照職能分配到各個職能體系，沒有明確的產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理，或者最多指定一個協(xié)調(diào)人。

• 項目成員溝通不順暢

• 產(chǎn)品開發(fā)周期和競爭對手相比較長

• 這種按職能模式進行產(chǎn)品開發(fā)的現(xiàn)狀亟待改變

• 引入IPD

• 職能部門經(jīng)理更關(guān)注培養(yǎng)部門的能力

• 培養(yǎng)部門人力資源規(guī)劃

• 培養(yǎng)部門技術(shù)的規(guī)劃

• 開發(fā)部門的管理體系建設(shè)

• 向PDT團隊提供合格的人力資源

在矩陣管理模式下，LPDT對團隊成員具有考核的權(quán)利，在考核周期，各LPDT將核心組成員的考核意見匯總到職能部門經(jīng)理處，由職能部門經(jīng)理統(tǒng)一給出對項目成員的最終考核結(jié)果。

將研發(fā)項目按不同業(yè)務(wù)類型進行分類管理

華為公司將研發(fā)體系的項目重點分為產(chǎn)品預(yù)研、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)預(yù)研、技術(shù)開發(fā)共四大類：

（點擊查看清晰大圖）

• 方便考核的需要

• 對預(yù)研項目的進度結(jié)果考核權(quán)重小

• 對開發(fā)項目進度結(jié)果可預(yù)知，質(zhì)量可控

因此針對開發(fā)項目，進度、質(zhì)量、財務(wù)往往成為考核的目標。另外，不同類型的項目對人力資源要求不同，對預(yù)研項目，技術(shù)傾向明顯，往往是技術(shù)水平高的人進行預(yù)研工作，而開發(fā)人員往往工程化傾向明顯，華為公司提出的“工程商人”大部分是針對開發(fā)人員而言的。

依靠過程審計保證項目過程

為保證研發(fā)項目結(jié)果的成功，華為公司引入IBM咨詢了研發(fā)流程，為保證項團隊成員按照流程做事，引入了過程審計的概念。

• 保證流程體系得到執(zhí)行

• 由PQA（產(chǎn)品質(zhì)量保證）承擔過程審計的任務(wù)

• 項目啟動階段，公司質(zhì)量部為項目指定PQA

• PQA定位項目的流程專家

• 作為項目的過程引導(dǎo)者

• 培訓(xùn)項目團隊熟悉流程和管理制度

• 作為過程組織者，組織技術(shù)評審

• 選擇評審專家、撰寫評審報告

• 獨立于項目團隊之外，負責過程審計

• 以審計項目團隊成員是否按照公司規(guī)定的流程實施項目

在華為公司，研發(fā)管理是東方的文化和西方的科學(xué)管理相結(jié)合的產(chǎn)物，提倡“三權(quán)分立”，就是管理優(yōu)化部門負責流程的制定，研發(fā)團隊在執(zhí)行流程的過程中接受PQA的審計，以保證流程得到有效執(zhí)行。

在研發(fā)項目中技術(shù)管理和項目管理分開

華為公司的研發(fā)項目管理，體現(xiàn)了技術(shù)線和管理線分開的思路，在項目團隊中有兩個非常重要的角色，一個是項目經(jīng)理，另一個就是系統(tǒng)工程師。

• 他來源于研發(fā)、市場、制造等各個領(lǐng)域

• 類似于一個新成立公司的首席執(zhí)行官

• 將業(yè)務(wù)計劃提交給IPMT

• 爭取獲得項目開發(fā)所需的資金

• 全面負責新產(chǎn)品的成功開發(fā)

• 組織項目開發(fā)團隊

• 對團隊的結(jié)果負責

• 代表整個團隊在產(chǎn)品開發(fā)合同上簽字

• 負責預(yù)測需求、指導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)

• 監(jiān)視整個產(chǎn)品的開發(fā)過程

• 確保開發(fā)過程一直滿足預(yù)先規(guī)定的產(chǎn)品需求和規(guī)格

• 負責開發(fā)產(chǎn)品的總體架構(gòu)

• 推動產(chǎn)品集成和測試策略和計劃的實施

因此，在研發(fā)項目中，項目經(jīng)理更像是管理專家，協(xié)調(diào)各個部門與角色的關(guān)系，而系統(tǒng)工程師更象是技術(shù)專家。

華為公司作為中國新興的科技型企業(yè)，短短的20年時間，從三萬元開始，2009年基本沒有任何懸念進入世界500強企業(yè)，其研發(fā)項目管理成功實踐有許多方面值得借鑒，因為管理是相通的。