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【問題提出人】識別或接收并整理改善點后，基于不同改善點要求輸出相應(yīng)“改善報告聯(lián)絡(luò)單”或“專案改善立項申請單”等改善通告的單據(jù)，呈【所在部門主管\經(jīng)理進行確認審核（OK，簽核；NG則退回報告人重寫）】à【問題管理責(zé)任人部門部門主管\經(jīng)理接收確認（OK，簽核并指定問題管理責(zé)任人）；NG則退回報告人重寫）】。

問題提出人在敘述改善點有如下原則要遵守：

一、識別或接收改善點：

1、接收客戶提出的，并由相應(yīng)服務(wù)客戶人員收集&轉(zhuǎn)換客戶的改善點，包括但不限于以下：

1.1、客戶提出的“產(chǎn)品質(zhì)量包括退貨&返工、交付、配合響應(yīng)、項目開發(fā)、技術(shù)攻關(guān)、信息安全等相關(guān)T(技術(shù))、Q(品質(zhì))、R(服務(wù))、D(交期)、C(價格)、E(環(huán)境)、S(社會責(zé)任)”投訴、訴求或建議、整改要求；

1.2、客戶定期給我司評定績效表現(xiàn)時，針對不達預(yù)期的，提出相應(yīng)整改要求；

1.3、客戶對公司公司開展各類稽查時，提出的改善點包括問題和建議等；

1.4、在客戶端發(fā)生的產(chǎn)品事故如批量產(chǎn)品質(zhì)量不良、可靠性不良、HSF產(chǎn)品有害物質(zhì)超標(biāo)事故等；

1.5、客戶針對我司在T(技術(shù))、Q(品質(zhì))、R(服務(wù))、D(交期)、C(價格)、E(環(huán)境)、S(社會責(zé)任)服務(wù)時，基于對應(yīng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析或一些典型問題，找到短板，要求我司推行的各類專案改善；

1.6、公司進行客戶滿意度監(jiān)控和調(diào)查時，客戶滿意度監(jiān)控發(fā)現(xiàn)的問題點或客戶提出的改善要求或建議；

1.7、“QBR、QQR或參與供應(yīng)商質(zhì)量大會或日常與客戶交流”時，客戶提出的改善點；

1.8、其它未達到客戶預(yù)期或約定的，客戶提出相應(yīng)整改要求的改善點。

注：VOC可以為書面也可為口頭，我們接收&收集后，要轉(zhuǎn)化為書面。

2、接收第三方、相關(guān)方提出的，并由相應(yīng)接口收集&轉(zhuǎn)換的改善點，包括但不限于以下

2.1、第三方體系認證機構(gòu)在導(dǎo)入、例行監(jiān)督審核時，提出的改善點；

2.2、第三方安規(guī)認證機構(gòu)如UL在例行稽查時，提出的改善點；

2.3、政府機關(guān)或事業(yè)單位對“消防、安全生產(chǎn)、環(huán)境、勞工”等方面在稽查或投訴我司時，提出的改善點；

2.4、相關(guān)方如居民針對環(huán)境方面投訴等；

2.5、政府或機構(gòu)在我司提供產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)，HSF產(chǎn)品有害物質(zhì)超標(biāo)事故；

2.6、行業(yè)版權(quán)、友商競爭、相關(guān)專利等產(chǎn)生的一些糾紛而產(chǎn)生的改善點；

2.7、其它機構(gòu)如儀器校準(zhǔn)、有害物質(zhì)測試、三廢檢測等一些其它測試合作中，提出的相應(yīng)改善點；

2.8、其它上述未提及的。

3、識別供方的改善點，并督促供應(yīng)鏈管理中心進行管理，包括但不限于以下：

3.1、公司公司提出的“產(chǎn)品質(zhì)量包括退貨&返工、交付、配合響應(yīng)、項目開發(fā)、技術(shù)攻關(guān)等相關(guān)T(技術(shù))、Q(品質(zhì))、R(服務(wù))、D(交期)、C(價格)、E(環(huán)境)、S(社會責(zé)任)”投訴、訴求或建議、整改要求；

3.2、定期給供方評定績效表現(xiàn)時，針對不達預(yù)期的，提出相應(yīng)整改要求；

3.3、對供方開展各類稽查時，提出的改善點包括問題和建議等；

3.4、在公司及客戶端發(fā)生的產(chǎn)品事故如批量產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性不良、HSF產(chǎn)品有害物質(zhì)超標(biāo)事故等；

3.5、我司針對供方在T(技術(shù))、Q(品質(zhì))、R(服務(wù))、D(交期)、C(價格)、E(環(huán)境)、S(社會責(zé)任)服務(wù)時，基于對應(yīng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析或一些典型問題，找到短板，要求供方推行的各類專案改善；

3.6、供方向公司發(fā)出客戶滿意度調(diào)查時，我司提出的改善要求或建議；

3.7、“QBR、QQR或參與供應(yīng)商質(zhì)量大會或日常與客戶交流”時，我司提出的改善點；

3.8、其它未達到我司預(yù)期或約定的，我司提出相應(yīng)整改要求的改善點；

3.9、其它上述未提及的改善點。

4、識別公司內(nèi)部的改善點，包括但不限于以下：

4.1、各部門自檢、互檢以及體系管理部、人力行政、生產(chǎn)、品質(zhì)等部門開展的內(nèi)審：包括但不限于QSA、QPA、CSR Audit、HSF Audit、職業(yè)健康稽核、5S、安全生產(chǎn)、信息安全檢查等各類稽核等而發(fā)現(xiàn)的改善點；

4.2、日常產(chǎn)品監(jiān)控、檢測、測量發(fā)現(xiàn)的改善點，以及執(zhí)行監(jiān)測操作的5M1E要求未達預(yù)期而產(chǎn)生的改善點；

4.3、通過各體系內(nèi)部審核、過程審核、產(chǎn)品審核和管理評審發(fā)現(xiàn)的不符合體系運作的改善點；

4.4、發(fā)生CSR、消防安全等事故包括HSF、環(huán)境、勞工等事故；

4.5、發(fā)生嚴(yán)重的產(chǎn)品事故包括但不限于批量產(chǎn)品質(zhì)量異常、可靠性不良、HSF產(chǎn)品有害物質(zhì)超標(biāo)事故等；

4.6、產(chǎn)品生產(chǎn)過程的異常包括產(chǎn)品質(zhì)量，良率，效率，停機異常，模具、夾具、治具、檢具、工具異常、未按5M1E作業(yè)要求等；

4.7、不符合各體系方針、目標(biāo)（指標(biāo)）、或體系要求的情況；

4.8、產(chǎn)品開發(fā)未達預(yù)期等；

4.9、文件（包括流程文件、產(chǎn)品數(shù)據(jù)類文件和作業(yè)類文件等）錯誤或未作要求（規(guī)定）、或不遵從文件要求等問題；

4.10、我司在企業(yè)經(jīng)營時，針對經(jīng)營各類數(shù)據(jù)進行分析（包括質(zhì)量相關(guān)、財務(wù)、KPI），找出相關(guān)短板或潛在問題進行專案改善；

4.11、一些典型問題匯集進行的專案改善等；

4.12、內(nèi)部員工抱怨、部門間協(xié)作等；

4.13、各部門未履行或部分履行相應(yīng)職責(zé)及不完全開展業(yè)務(wù)工作等

4.14、其它上述未提及的改善點。

二、描述改善點及結(jié)果影響：選擇合適報告表單（具體用5W2H方式把改善點描述清晰，可參照以下：

1、何時-何地-什么產(chǎn)品/稽查-發(fā)生什么故障/風(fēng)險/不良-問題狀況怎樣-數(shù)量多少、比例怎樣，經(jīng)初步調(diào)查不良分布是怎樣的，大致原因是如何？現(xiàn)象直接責(zé)任者歸屬？針對問題，問題處理建議是怎樣如報廢、批退、返修等。

2、潛在/結(jié)果影響：

2.1、原定的指標(biāo)是什么？需達成目標(biāo)是如何？因出現(xiàn)問題導(dǎo)致實績?yōu)槎嗌?？與目標(biāo)的差距是多少？

2.2、造成損失：基于上述給我司造成多少損失含直接與間接的？

三、提出改善要求：對責(zé)任人/部門的要求

1、確定改善點類別：□內(nèi)部審核    □管理評審   □外審   □ 顧客抱怨 □ 產(chǎn)品  □ 其它     

2、確定改善點嚴(yán)重度：□嚴(yán)重不符合　　□一般不符合　　　□建議事項

3、基于上述確定按什么方式展開改善點的解決，要求責(zé)任方在什么時間展開相應(yīng)階段活動，并提交對應(yīng)的證據(jù)。

注：針對于“客戶”及“第三方&相關(guān)方”根據(jù)對應(yīng)業(yè)務(wù)模塊差異，由相應(yīng)模塊業(yè)務(wù)接口人作為問題提出人和問題管理責(zé)任人。如客戶品質(zhì)投訴，公司內(nèi)部接口人為CQE，則CQE承擔(dān)了“問題提出人”和“問題管理責(zé)任人”的角色。

          沒有相應(yīng)表單模板可按以下：

          2、或郵件、聯(lián)絡(luò)單

          3、專案改善立項申請

一、收到問題提出人發(fā)出的改善點后，要認真確認；為加快處理效率，不建議把書寫不完善的改善單據(jù)直接退給問題提出人，而應(yīng)該就不完善的地方主動與問題提出人溝通交流直到問題完善為止。

注：確認的原則為5C：

• Correct（準(zhǔn)確）：每個組成部分的描述準(zhǔn)確，不會引起誤解；

• Clear（清晰）：每個組成部分的描述清晰，易于理解； 

• Concise（簡潔）：只包含必不可少的信息，不包括任何多余的內(nèi)容；

• Complete（完整）：包含復(fù)現(xiàn)該缺陷的完整步驟和其他本質(zhì)信息；

• Consistent（一致）：按照一致的格式書寫全部缺陷報告。

2.1、糾正

一、問題管理責(zé)任人立即把改善點進行“臨時、緊急對策”，采取“圍堵措施”，是立即而短期行動，為避免問題擴大或持續(xù)惡化而采取的臨時性對策，包含清查庫存、排查再制品、縮短停線時間、加派人力等；

1、要本著當(dāng)務(wù)之急肯定是先要把“火”撲滅。如應(yīng)對客戶投訴可以參照以下：1.1、客戶處產(chǎn)線多少，客戶倉庫多少，客戶的客戶處的產(chǎn)品是否也存在；公司內(nèi)部進料、產(chǎn)線、倉庫各環(huán)節(jié)原材料、半成品、成品多少。另外物流運輸途中的追回停發(fā)。要使相關(guān)方面無一遺漏，方可一勞永逸，否則這邊剛消停，那邊“火”又起，讓人疲于奔命。

1.2、怎么處理？提出應(yīng)急方案。這里要做到萬無一失，不能客戶剛剛投訴過，整改了，公司內(nèi)部重新發(fā)過去的又有此問題件爆出。要迅速給客戶那里的問題處理掉，保證客戶生產(chǎn)線不受我司物料影響而停線。這過程需要多與客戶溝通，及時反饋信息。避免出了問題，還處處隱瞞，躲避責(zé)任的現(xiàn)象。問題已經(jīng)被客戶鋪在桌面，就是想方法解決。此時不必推卸責(zé)任。追查責(zé)任都待這步救火完成再說。

1.3、相應(yīng)處理可總結(jié)如下：

1.3.1、已流入顧客端的該批產(chǎn)品如何處置；

1.3.2、庫存品、在制品如何處置；

1.3.3、輸送途中的產(chǎn)品如何處置；

1.3.4，采用何種方式緊急遏止不良事態(tài)的擴大。

2、內(nèi)部不合格（含質(zhì)量、可靠性和HSF）發(fā)生后，問題管理責(zé)任人第一時間對不合格品和可疑品進行標(biāo)識、隔離并橫向展開排查和追溯；同時為不影響公司公司生產(chǎn)應(yīng)及時制訂返工、返檢或返修方案，汽車產(chǎn)品返修方案應(yīng)得到客戶同意后方可執(zhí)行。

3、機器設(shè)備、測量儀器異?；虿缓细駟栴}發(fā)生后，問題管理責(zé)任人第一時間將設(shè)備或儀器標(biāo)識牌顯示故障狀態(tài)，同時通知相關(guān)職能人員對已經(jīng)生產(chǎn)或檢測的產(chǎn)品往前排查、追溯1個工作日，如有不良則繼續(xù)排查和追溯，直至未發(fā)現(xiàn)不良為止。

4、體系運行不符合（含流程文件錯誤或不符合要求）發(fā)生后，首先由體系管理部工程師對不符合進行識別和確認，然后對不符合可能影響的業(yè)務(wù)進行排查和追溯，排查和追溯發(fā)現(xiàn)問題時按本流程1開展糾正及預(yù)防措施。

5、糾正的2個原則：

A、對顧客（下游也是客戶）或受害方的充分保護；

B、遏止事態(tài)的擴大。

二、完成糾正后，整理糾正的內(nèi)容后，呈【所在部門主管\經(jīng)理進行確認審核（OK，簽字；NG則退回重寫）】à【問題提出人確認（OK，簽字）；NG則退回報告人重寫）】

1、參照下述“裁剪指南”表格中規(guī)定的有原因分析場景的，就需要成立問題解決組，組員參照表格組成，組長通常由問題管理責(zé)任人承擔(dān)，也可在成立小組，小組成員重新推舉人員擔(dān)當(dāng)。

2、組長有權(quán)力針對組員不按要求參與或輸出的進行必要處理，必要可投訴到違規(guī)組員主管處&提交處罰單于組員做處罰要求

一、由問題管理責(zé)任人召集問題解決組各成員集中在一起，來針對問題探討根因；

二、通過相應(yīng)工具方法如5WHY、魚骨圖等進行深究，回放過程來充分了解到問題“為何會產(chǎn)生？”、“為何沒發(fā)現(xiàn)及控制住等？”、“管理保證機制的薄弱點”。

三、說明：原因分析必須對三個方面進行分析

• 問題產(chǎn)生的原因（根本原因），根本原因是問題發(fā)生的深層次原因，是我們在用特性要因圖分析過程中得出的末端因素。根本原因是不能再對其問為什么的原因，一般對直接原因連續(xù)問5個為什么，可以得出或接近根本原因。

• 直接原因是不良逃逸出監(jiān)控點的原因，也就是我們通常責(zé)難品保：為什么沒有發(fā)現(xiàn)。

• 【管理根因】以問題為核心，分析其哪些管理保證機制存在薄弱點，從而找出過程、執(zhí)行、人員素質(zhì)等方面的關(guān)鍵薄弱點。原因分析最好能用數(shù)據(jù)或事實對比來說明，忌諱用摸棱兩可的表述，如：大概、可能、大約、或許等

角色：問題管理責(zé)任人、問題解決組

輸入：改善報告單

輸出：改善報告單

一、基于根因分析得出問題根因，把相應(yīng)原因?qū)φ障鄳?yīng)對策并按WBS方式分細，落實到相關(guān)責(zé)任人、和預(yù)計完成時間；

二、這些措施都是基于：

1、針對問題發(fā)生的根本原因所采取的改善措施；

2、針對問題逃逸出控制點所采取的改善措施。

3、梳理保證機制存在薄弱點，從而找出過程、執(zhí)行、人員素質(zhì)等方面的關(guān)鍵薄弱點所采取改善措施。

三、對于一些產(chǎn)品的改善，必要時要做DOE分析；而對于一些措施選擇時要看看是否符合相應(yīng)客戶要求、相應(yīng)生產(chǎn)場所和銷售場所國家法律、法規(guī)、行業(yè)要求，體系規(guī)定等，符合才可選擇。

四、填寫相關(guān)措施內(nèi)容，呈【所在部門主管\經(jīng)理進行確認審核（OK，簽字；NG則退回重寫）】à【問題提出人確認（OK，簽字）；NG則退回報告人重寫）】

角色：問題解決組

輸入：改善報告單

輸出：改善報告單

1、各對策實施者根據(jù)規(guī)定的時間及對策“按時、按量、按質(zhì)”完成，并提供改善完成的證據(jù)給問題管理責(zé)任人；

2、完成有困難或未達預(yù)期時，要提前與組長溝通解決，確保對策實施可在及時糾正。

3、問題管理責(zé)任人匯總所有對策實施的證據(jù)附進行報告中，并給到問題提出人。

一、產(chǎn)品改善有效，視問題而定時，要求問題管理責(zé)任方給出1~3批改善效果證據(jù)，必要時問題提出人要親自跟進1批。根據(jù)對應(yīng)結(jié)果有以下確認方式：

• 若效果OK或達到預(yù)期效果，則進入“5-1”環(huán)節(jié)；

• 若措施實施不完全返回到“4-2”環(huán)節(jié)；

• 若措施達不到效果，需重新選擇，則回到“4-1”環(huán)節(jié)。

二、問題提出人在改善報告單上寫上確認效果的內(nèi)容、及判定結(jié)果，然后在單據(jù)上簽字確認。

三、非產(chǎn)品類改善，可能采取第3方報告驗收及內(nèi)部稽查落實性進行判定，其作業(yè)方法參照上述。

角色：問題提出人

一、由問題管理責(zé)任人召集問題解決組各成員集中在一起，來針對根因的潛在不合格檢討措施；

二、讓成員都理解預(yù)防措施是什么，其實預(yù)防措施簡單的說就是糾正措施的橫向展開，包括從“空間、時間、邏輯思維”的展開：

1、空間：這個地方已發(fā)現(xiàn)的不良其他地方是不是也有； 

2、時間：這個時段已發(fā)現(xiàn)的不良其他時段是不是也有；  

3、邏輯思維：用這種方式方法已發(fā)現(xiàn)的不良，用其他的方式方法會不會也有。

三、如何制定預(yù)防措施：從“空間、時間、邏輯思維”的展開并運用下述步驟與方法：

1、對問題發(fā)生過程的結(jié)果運用統(tǒng)計技術(shù)進行分析，找出潛在的不合格；

2、分析方法：因果圖、排列圖、能力調(diào)查、控制圖、FMEA、數(shù)據(jù)調(diào)查、FTA、5WHY等。

四、制定預(yù)防措施的要求：

1、制定的預(yù)防措施應(yīng)杜絕不合格的源頭（即預(yù)防措施不能針對根因制定）

2、制定的措施必須可實施落地，忌諱制定高、大、空的對策；

3、制定預(yù)防措施時，任務(wù)要盡量按WBS方式分解，相關(guān)的執(zhí)行人、預(yù)計完成時間需要明確。

五、【問題管理責(zé)任人】填寫相關(guān)措施內(nèi)容，呈【所在部門主管\經(jīng)理進行確認審核（OK，簽字；NG則退回重寫）】

注：為加快改善效率，預(yù)防措施的制定可與根因分析和糾正對策同時進行。

角色：問題解決組

1、各對策實施者根據(jù)規(guī)定的時間及對策“按時、按量、按質(zhì)”完成，并提供改善完成的證據(jù)給問題管理責(zé)任人；

2、完成有困難或未達預(yù)期時，要提前與組長溝通解決，確保預(yù)防措施的實施可在及時糾正。

3、問題管理責(zé)任人匯總所有預(yù)防措施實施的證據(jù)附進行報告中，并給到問題提出人。

角色：對策實施者

一、當(dāng)預(yù)防措施完成日期已到或接到實施部門已經(jīng)完成的報告后，問題提出人組織對預(yù)防措施的實施情況進行檢查，驗證實施效果的有效性。根據(jù)驗證結(jié)果有以下確認方式：

• 若效果OK或達到預(yù)期效果，則進入“6-2”環(huán)節(jié)；

• 若措施達不到效果，需重新選擇，則回到“階段3”環(huán)節(jié)。

• 查明未能及時完成的原因，并將流程轉(zhuǎn)回問題管理人，并要求重新制定完成時間。將流程轉(zhuǎn)回問題管理人，并要求重新制定完成時間。

二、非產(chǎn)品類改善，可能采取第3方報告驗收及內(nèi)部稽查落實性進行判定，其作業(yè)方法參照上述。

三、問題提出人在改善報告單上寫上確認效果的內(nèi)容、及判定結(jié)果，然后在單據(jù)上簽字確認。

角色：問題提出人

一、經(jīng)驗證有效的糾正/預(yù)防措施應(yīng)形成成果并加以鞏固。

二、鞏固的方法包括：1、將有效的方法納入文件；2、宣導(dǎo)、培訓(xùn)。

三、具體作業(yè)辦法如下：

1、針對“需全流程改善的問題”，在所有對策實施驗證完畢有效后，由問題管理責(zé)任人組織問題解決組進行文件的更新，鞏固改善成果；而僅需糾正的問題，對成果鞏固不作要求；

2、文件的更新包括：如PFMEA修訂、控制計劃修訂、過程指導(dǎo)性及監(jiān)控性文件修訂、相關(guān)流程修訂等；

3、把更新的文件進行評審和歸檔；

4、同時進行宣導(dǎo)，包括郵件知會、班組宣導(dǎo)等形式；必要時要進行培訓(xùn)。

注：這些成果一般分為：

• 業(yè)務(wù)成果標(biāo)準(zhǔn)化

• 管理體系成果標(biāo)準(zhǔn)化（所有非專業(yè)/技術(shù)的成果都算作管理體系成果，包括但不限于流程、指導(dǎo)書、模板、管理規(guī)定、考核制度、組織部門設(shè)立、可重復(fù)使用關(guān)鍵資源到位等）。

角色：問題管理責(zé)任人

1、當(dāng)問題徹底解決后（成果進行了鞏固），針對“需全流程改善的問題”，進行完善改善報告單：

  問題改善型的，則相應(yīng)完善改善單如:品質(zhì)/環(huán)境改善對策書、8D、5C等；

按項目開展的問題改善型，可對相應(yīng)項目報告進行如QCC或6σ。

2、必要時，公司高層重視時，可要求復(fù)盤者進行全過程的復(fù)盤，并出具復(fù)盤報告。

角色：復(fù)盤者

問題提出人跟進問題管理責(zé)任人依據(jù)問題的性質(zhì)采取如下方式進行鼓勵慶祝：

需全流程改善的問題：由問題管理責(zé)任人為問題解決組提報表功，包括把改善結(jié)果提報公司進行公示鼓勵，必要時申請經(jīng)濟鼓勵；

僅為糾正的問題：由問題提出部門的部門長郵件給予問題解決組鼓勵。

角色：問題解決組