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| 摘要

 

組織應對風險有兩種方式：一是識別影響巨大但發(fā)生概率較低的潛在風險，二是確認已知風險。問題變成了：組織是否應該努力預防潛在的風險，即使發(fā)生的可能性較低?

 

作者概述了一種風險管理方法，不考慮風險發(fā)生的可能性，并對所有潛在風險采取風險應對措施。省略事件發(fā)生的可能性而對所有偶發(fā)事件進行管理，因此不是根據(jù)計算出的風險大小進行管理，而是根據(jù)潛在風險優(yōu)先排序進行管理。其結果使組織成為一個具有較高風險成熟度水平的組織。

 

制造產(chǎn)品（也包括服務）是個問題的日子已經(jīng)一去不復返了，那個時期的主要特征是市場供應商完全主宰市場。亨利·福特有句名言很好地描述了這一點：“任何顧客都可以擁有他想要的汽車，只要是黑色的。”消費者根本沒有市場影響力。

 

如今，供應商和消費者之間的關系已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。福特這句名言的當前版本可能是，“你可以給你的汽車涂任何你喜歡的顏色，只要是我最喜歡的顏色。”

 

市場是一個制度化的競技場，兩個相互作用的主要參與者——提供者和消費者——有著不同的目標和期望。這些目標和期望體現(xiàn)在產(chǎn)品的質量中，它可以被看作是產(chǎn)品屬性的總和。

 

看看這兩個市場參與者，我們可以看到他們在相互交易時目標的不同。市場供應商主要是追求利潤最大化。消費者力求最大限度地滿足自己的內(nèi)在需求和期望。

 

因此，市場提供者傾向于通過以最低的成本創(chuàng)造理想的產(chǎn)品來實現(xiàn)最大的利潤。為了做到這一點，他們努力創(chuàng)造出一種產(chǎn)品，比如一輛汽車，它包含某些屬性(質量)，如安全性、經(jīng)濟性或舒適性。這些特性是供應商努力以最低成本設計、測試和制造汽車的結果。這一努力是針對每個供應商的，結果是在安全、能源消耗或舒適方面，汽車供應商有自己的特定屬性。這些特定的屬性從提供者的角度表示產(chǎn)品的質量。

 

另外一個市場參與者是消費者及其需求和期望。與提供者相比，消費者可以對相同的產(chǎn)品屬性有不同的看法。例如，汽車安全性對消費者來說是模糊的，但對供應商來說卻是具體而明確的。

 

供應商和消費者不一定對產(chǎn)品質量的含義有相同的看法，這就提出了一個問題，“誰決定什么是質量”？最接近的答案來自彼得•德魯克，他說:“產(chǎn)品或服務的質量不是供應商投入的東西，而是客戶得到什么，并愿意支付的東西。就像制造商通常認為的那樣，產(chǎn)品質量不高是因為制造難度大、成本高。這是無能。客戶只會為那些對他們有用、有價值的東西付費。沒有什么別的能構成質量。”

 

誰應該關心產(chǎn)品質量

 

當前的市場動態(tài)是由消費者的需求和期望驅動的。德魯克認為，供應商應該意識到，消費者是確定質量狀況的市場仲裁人。因此，供應商應該關心他們的產(chǎn)品是否價廉物美。這意味著供應商應該仔細決定是否將產(chǎn)品投放(或保留)市場。

 

然而，許多事件表明，對于組織來說，質量問題并不總是顯而易見的。舉兩個例子說明：

 

1. 1986年挑戰(zhàn)者號航天飛機爆炸。這場悲劇讓NASA（美國國家航空和宇宙航行局）損失了數(shù)十億美元，七名宇航員喪生。爆炸的直接原因是密封圈失效——一個技術問題。然而，根本原因是人為錯誤。美國宇航局不顧密封圈供應商的警告堅持發(fā)射。不發(fā)射(即使有已知的風險)也不作為一個選項，這清楚地表明，質量對NASA的決策者來說不是一個明顯的問題。

 

2. 兩架波音737 Max飛機墜毀。從媒體提供的鋪天蓋地的信息中，你可以得出以下結論:

 

和挑戰(zhàn)者號航天飛機一樣，波音737 Max的問題眾所周知，但沒有及時或妥善解決。在飛機墜毀前的幾個月里，幾名飛行員報告了至少九起令人不安的飛機事故。

 

波音飛機內(nèi)部質量和安全控制機制之所以失敗，是因為管理層以犧牲飛機安全為代價，為實現(xiàn)利潤最大化而做出的決策。其中，波音飛機的一名高級工程師提交了一份內(nèi)部道德投訴，稱波音飛機的管理層更關心的是成本和進度，而不是安全和質量。

 

美國聯(lián)邦航空管理局(FAA)也未能正確履行職責。它嚴重依賴波音公司的員工來保證飛機的安全，忽視了核實波音公司分享的關于新飛機的信息的責任。簡而言之，聯(lián)邦航空管理局未能正確地履行其獨立監(jiān)管者的首要職責。

 

這樣處理風險導致346名無辜的人死亡。此外，波音公司還遭受了約100億美元的直接損失。確切的損失無法計算，但肯定超過直接損失的幾倍。

 

供應商的虛幻力量

 

這些例子清楚地表明，提供者有權力做出重要的決定(即使是那些導致人員死傷的決定)。這些決定不是基于必須將高質量的產(chǎn)品投放市場，即決定不是產(chǎn)品符合客戶的需求和期望，符合法規(guī)，并認真負責地作出的。

 

供應商的決策權是不受限制的，這種決策權有三個重要特征：

 

1. 它是有意(分層次)組織安排的。組織的內(nèi)部結構是理性、自覺地構建起來的，具有明確的目的，具有職責和決策權。

 

2. 個人（或一個單獨的人）有獨立的權力來做出有重大影響的決定。

 

3. 提供者的權力通過法律制度化。立法——尤其是那些無條件相信市場自我調(diào)節(jié)能力的社會的立法——假定人們的行為是理性的，因此被法律認可。通過這種方式，立法為提供者創(chuàng)造了相對于消費者的有利地位。

 

在《法勒、斯特勞斯和吉魯有關快與慢的思考》一書中，諾貝爾獎得主丹尼爾·卡尼曼強調(diào)指出這種不平等：“一個不講道德的組織，以用戶通常沒有深入閱讀合同文本就簽署合同的方式，從法律中獲得所有空間來隱藏相關信息。……組織之間通過提供更好的產(chǎn)品來相互競爭的世界，比一個組織因為擅長掩蓋重要信息而享有最高地位的世界要好。”

 

一個擁有無限內(nèi)部權力和立法的決策者，無法抵制僅僅從利潤角度做出重要決定的誘惑。在應對風險時，那種不考慮現(xiàn)實的力量被稱為虛幻的力量。

 

消費者的無聲力量

 

消費者權力的三個重要特征是：

 

1. 這是群體。與提供者的力量相反，消費者力量的本質不是個人的，而是集體的。消費者的決定對個人的影響是微不足道的。然而，他們的集體決定(集體意識)——無論是購買產(chǎn)品還是信任某個供應商——可能是強大的。這就是為什么這種力量被描述為一種無聲的力量。

 

2. 與組織相比，消費者的決策本質上是感性的，而不是理性的。

 

3. 消費者的力量正在增強。由于信息革命，消費者可以獲得他們需要的關于產(chǎn)品的所有相關信息，并很容易地與他人分享他們的個人經(jīng)驗和產(chǎn)品偏好。這提供了市場透明度，極大地增加了消費者的力量。

 

處理風險

 

做生意作決定是最簡單的，而作決定就是應對風險。這意味著在開展業(yè)務時，提供者和消費者都在不斷地處理風險，這表明處理風險對雙方都很重要。那么，讓我們來看看企業(yè)和消費者是如何應對風險的。

 

企業(yè)應對風險有兩種方式：

 

1. 通過風險估算進行決策。一般來說，組織通常通過常見的風險應對實踐來理性地處理風險，這些實踐將風險定義為不希望的事件的影響大小乘以事件發(fā)生的概率。這意味著識別出影響大但發(fā)生概率很低的事件不一定會采取風險控制措施。

 

1996年10月31日，?？?100飛機在巴西圣保羅墜毀，造成90名乘客和6名機組人員死亡。這場悲劇是由飛機起飛后一個引擎的反轉引起的，據(jù)福克公司估計，這幾乎是不可能發(fā)生的事件，發(fā)生的幾率只有十億分之一。因而，沒有采取應對這種風險的具體措施，比如培訓飛行員正確應對這種風險的方法。

 

2. 在已知高風險下做錯誤決定。挑戰(zhàn)者航天飛機和波音飛機的例子描述了已知災難性事件的高風險情況，相關專家建議被忽視或否決。然而，如上所述，錯誤的決定是由于忽視了真正的風險，從而導致了災難。

 

與組織相比，消費者在處理風險時傾向于情緒化。2004年和2005年歐洲發(fā)生恐怖襲擊時，我親身體驗了這一點。當時，恐怖分子背著裝滿炸藥的背包。我坐火車去上班，所以我經(jīng)常和背著背包的人在一起——這很正常。理性地說，我知道自己在荷蘭遭遇恐怖襲擊時受傷或死亡的可能性很低。然而，在那段時間里，我通過避開背著背包的人，從本質上避免了潛在的風險。盡管風險很低，但我的情緒贏了。當然，我不是唯一一個有這種反應的人。在此期間，人們報告了許多可疑物品，這些物品后來被證明是完全安全的。

 

如果這種情感處理風險的方法是反映在波音737 Max的情況，你可以理性地認為人死于發(fā)生故障的波音飛機(與運送乘客的總數(shù)相比) 比例仍然很低，這意味著波音飛機可以被認為是一個可靠的供應商。然而，由于墜機事件的情緒影響，波音飛機失去了許多潛在的訂單，波音飛機公司必須努力恢復消費者的信任。

 

潛在風險

 

組織是否應該采取措施防止事故發(fā)生，即使事故發(fā)生的可能性很低?答案是“是的”，但要“看情況”。

 

如果事件(這里指的是不希望的、具有重大影響的罕見事件)可能會對消費者和供應商造成嚴重的后果，那么采取積極措施管理事件是合理的，并且對雙方都有好處。當有可能造成人員或動物生命損失、傷害、疾病或環(huán)境破壞時，總是應該采取風險控制措施。在其他情況下，由供應商決定是否采取風險控制措施。

 

盡管如此，我們可以得出結論，在評估風險和確定適當?shù)拇胧┮员苊饣驕p少風險時，應該省略風險發(fā)生的可能性。在這種方法中（稱為潛在風險方法），潛在的影響較大的風險總是應該采取風險控制措施。

 

那么不考慮發(fā)生幾率的風險管理方法是什么樣的呢？讓我們使用一個商店購買的披薩的簡單例子來說明。

 

第一步：識別產(chǎn)品的潛在風險。假定已識別出下列潛在風險:

 

  · 披薩變質了。

 

  · 披薩含有標簽上標明的其他成分。

 

  · 披薩切片不均勻。

 

  · 披薩皮不夠脆。

 

  · 包裝可以更豐富多彩。

 

第二步：對潛在風險進行排序（確定它們的影響嚴重程度）。為了確定第一步中確定的風險的影響，使用表1中的排序準則。

 

表1. 按風險影響大小的排序準則

 

第三步：對風險涉及范圍進行排序。為了確定風險涉及范圍，請使用表2中的排序準則。省略發(fā)生的機率就便于為管理事件作出決策，這樣就可以不按估算的風險影響高低，而按潛在的風險涉及范圍對風險進行優(yōu)先排序。

 

表2.  確定風險涉及范圍的排序準則

 

第四步：確定風險優(yōu)先級和需要采取的風險控制措施。這取決于風險影響大小和風險涉及范圍之間的相互關系。為了便于說明，請使用圖1中的虛擬示例。

 

圖1. 虛構的例子

 

注1：由于不考慮風險發(fā)生的可能性，所有潛在風險均須采取適當?shù)娘L險控制措施。在這個例子中，披薩變質的概率是極低的。重要的是要確保不發(fā)生披薩變質的事件。

 

注2：對于潛在風險“披薩切片不均勻”，風險控制措施是“推薦的”。對于潛在的風險“披薩皮不夠脆”，控制措施是“可以考慮的”。這是因為控制措施可能會發(fā)生變化，因此它們的有效性隨時間而變化，當影響相對較大時，這就更值得關注了。

 

第五步:根據(jù)風險優(yōu)先級采取行動。這種方法可以用于新產(chǎn)品或現(xiàn)有產(chǎn)品。如果存在高優(yōu)先級潛在風險，就不要將新產(chǎn)品投放市場，或將現(xiàn)有產(chǎn)品撤出市場。

 

這個故事的寓意

 

由于省略了發(fā)生的機率，在管理影響較大的事件時，潛在風險方法是有利的。但我們有必要問，“這種模式增加的價值是什么?”答案是:“沒有”。模型本身沒有增加價值。它只是一個工具(像其他許多工具一樣)，旨在提供幫助。

 

此外，潛在風險方法與常用風險模型具有相同的局限性，例如不能預先識別所有潛在風險場景，以及確定潛在影響和風險涉及范圍的任意性。該模型旨在保護消費者和企業(yè)，通過實施風險控制措施，防止事故發(fā)生。

 

那么，如何實施這些控制措施呢？首先，重要的是要正確理解處理風險的好處和必要性，防止發(fā)生有重大影響的事件。滿足這一條件會導致最重要的因素——即對潛在風險采取如下正確態(tài)度和適當?shù)念A防措施：

 

?建立適當?shù)慕M織文化，以“質量第一”為動力來管理事件。

 

?實施有關決策權力的組織變革。確保獨立的風險管理，消除決策忽視已知或潛在高風險的可能性。

 

?創(chuàng)建提供支持的基礎設施，如采用適當?shù)姆椒ā⒐ぞ吆统绦颉?/span>

 

這些步驟應該系統(tǒng)地和循序漸進地實施，如果正確地實施，將會達到一個高級風險成熟度水平。參見表3中的成熟度級別示例。

 

表3. 成熟度水平示例

 

最后，必須說明的是，為了從潛在風險方法（和任何其他方法）中獲益，必須系統(tǒng)地和循序漸進地加以應用。通過這種方式，供應商將會達到一定的成熟度水平，并在處理風險方面變得越來越有效和高效率。

 

作者 | 康斯坦丁.匹特靠思克

翻譯 | 楊啟善 楊曉光

 

原文標題 |《預測風險  防患未然——根據(jù)風險發(fā)生的可能性對其進行優(yōu)先排序，以提高組織的風險成熟度級別》