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流程管理怎么管？其實(shí)就是如何保證流程能實(shí)現(xiàn)價(jià)值?；貞?yīng)上面一小節(jié)提到的三個(gè)點(diǎn)，流程管理就是從三方面下手，一方面是提升流程本身的質(zhì)量；另一方面是管理好流程落地過程中的各種因素，確保流程能夠執(zhí)行落地；最后建立健全的流程管理機(jī)制，確保流程能夠持續(xù)改善。

 

提升流程質(zhì)量，本質(zhì)上是提升流程設(shè)計(jì)的質(zhì)量，按照好的流程標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)好出流程。如何設(shè)計(jì)出好的流程？我認(rèn)為主要從兩方面著手：深入理解業(yè)務(wù)，掌握流程設(shè)計(jì)的方法、工具。流程是業(yè)務(wù)的表達(dá)，核心是業(yè)務(wù)邏輯，所以要設(shè)計(jì)出好的流程，就是要把業(yè)務(wù)的最佳實(shí)踐提煉出來。比如產(chǎn)品開發(fā)流程，就是將產(chǎn)品開發(fā)的最優(yōu)路徑提取出來，形成一組有序、可重復(fù)的活動(dòng)，給做同樣工作的人提供共同語言，提供最佳路徑，提供指導(dǎo)，降低犯錯(cuò)幾率。所以不深入了解業(yè)務(wù)的人設(shè)計(jì)出來的流程一定不是好流程。

 

這里介紹兩個(gè)小方法給大家，一個(gè)是《流程功能展開表》，如圖所示。在流程設(shè)計(jì)的時(shí)候可以用這個(gè)表，讓項(xiàng)目組的成員先把流程按照活動(dòng)維度梳理一遍，在這個(gè)基礎(chǔ)上再做研討和優(yōu)化，會(huì)大大提升速度。

 

 

還有一個(gè)方法叫項(xiàng)目映射，也就是把目前的業(yè)務(wù)開展方式用流程圖的方式呈現(xiàn)出來，再通過業(yè)界最佳實(shí)踐的對(duì)比，找出問題、差距，進(jìn)一步找出改善的方向。

 

除了提升流程設(shè)計(jì)的質(zhì)量，我們也要用一些好的方法和工具來幫助我們管理流程設(shè)計(jì)的過程。一個(gè)全新的流程設(shè)計(jì)或者預(yù)估有比較大變動(dòng)的流程優(yōu)化，我們可以用類似產(chǎn)品開發(fā)流程來管理流程開發(fā)的過程，把流程優(yōu)化當(dāng)作一個(gè)項(xiàng)目來管理。一些小的流程優(yōu)化可以用CR（change request）的方式做流程優(yōu)化的評(píng)審。這兩種管理方式涉及到的治理結(jié)構(gòu)和組織，后面會(huì)單獨(dú)分享，現(xiàn)在先看看這兩種方式的管理過程。

 

先來看流程優(yōu)化項(xiàng)目的管理，如圖所示。這也是一個(gè)結(jié)構(gòu)化的管理流程，分為charter開發(fā)，方案設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、驗(yàn)證/試點(diǎn)、發(fā)布/推行五個(gè)大階段，有4個(gè)DCP點(diǎn)。從結(jié)構(gòu)上看和IPD類似，但整個(gè)過程的復(fù)雜度遠(yuǎn)低于產(chǎn)品開發(fā)，所以看到這里不要被這個(gè)流程給嚇住了。Charter開發(fā)階段的主要任務(wù)是分析業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，識(shí)別關(guān)鍵需求、關(guān)鍵干系人以及確定項(xiàng)目關(guān)鍵人力資源，因此項(xiàng)目任務(wù)書的主要內(nèi)容即是：描述項(xiàng)目的背景（業(yè)務(wù)現(xiàn)狀與問題），關(guān)鍵的優(yōu)化需求、可行性分析、項(xiàng)目范圍及所需資源、關(guān)鍵交付件以及關(guān)鍵的利益干系人、項(xiàng)目里程碑。

 

 

方案設(shè)計(jì)階段，首先是組建項(xiàng)目組并確定項(xiàng)目計(jì)劃，在這個(gè)階段，項(xiàng)目組的主要任務(wù)是分析并完善項(xiàng)目需求，完成流程優(yōu)化方案及驗(yàn)證的策略；詳細(xì)設(shè)計(jì)階段的主要任務(wù)是根據(jù)流程優(yōu)化方案進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)，完成所有交付件（流程圖、模板、指導(dǎo)書、檢查單、流程培訓(xùn)材料等），選擇試點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行試點(diǎn)準(zhǔn)備；驗(yàn)證和試點(diǎn)階段的任務(wù)是引導(dǎo)試點(diǎn)，并解決試點(diǎn)中發(fā)現(xiàn)的問題，優(yōu)化交付件內(nèi)容，最后要進(jìn)行試點(diǎn)總結(jié)并做推行準(zhǔn)備；發(fā)布/推行階段的主要任務(wù)是全面推行，并且解決推行過程中遇到的問題，如有必要，需要再次優(yōu)化交付件內(nèi)容，最后進(jìn)行推行總結(jié)，進(jìn)行結(jié)項(xiàng)匯報(bào)。

 

這樣管理流程設(shè)計(jì)過程有兩個(gè)好處，一個(gè)是流程的優(yōu)化方案得到充分評(píng)審，包括試點(diǎn)階段，都能查漏補(bǔ)缺；另外一個(gè)好處是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，能夠彌補(bǔ)個(gè)人能力不足，團(tuán)隊(duì)里成員里有熟悉業(yè)務(wù)的成員，也有熟悉流程設(shè)計(jì)方法的人員，配合得當(dāng)?shù)脑?，流程設(shè)計(jì)的速度會(huì)大大提高。

 

流程建設(shè)的難點(diǎn)并不只是在流程設(shè)計(jì)上，流程推行的強(qiáng)度和力度，在很大程度上才是決定流程是否能真正運(yùn)行的重要因素。流程推行的過程，并不是隨意為之，也有一些關(guān)鍵的動(dòng)作，換句話說，流程推行也有流程，如圖所示。

 

 

成立推行小組：無論做什么事，一定要先有人，流程推行也不例外，所以首先要成立推行小組。推行組組長(zhǎng)，一般由流程owner指定的代表擔(dān)任，小組成員則由涉及到的部門領(lǐng)導(dǎo)指定成員擔(dān)任。在HW，推行組的成員一般來源于三個(gè)方面：流程部門的流程管理工程師，各產(chǎn)品線質(zhì)量部質(zhì)量工程師，各產(chǎn)品線業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)代表。三者角色不同，看待流程的角度不同，更能全方位，更客觀的去評(píng)價(jià)流程及推行過程中遇到的問題。

 

制定推行計(jì)劃：制定推行計(jì)劃這個(gè)過程至關(guān)重要，除了要確定推行的整體時(shí)間計(jì)劃（包括后續(xù)跟各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的匯報(bào)溝通時(shí)間），試點(diǎn)項(xiàng)目，推行的范圍等等，這個(gè)階段最重要的工作是要為推行準(zhǔn)備好所有的材料。這些材料包括：培訓(xùn)材料，匯報(bào)材料，F(xiàn)AQ，流程變更清單，流程適配表等等。好吧，從流程活動(dòng)的劃分上來說，我應(yīng)該增加一個(gè)活動(dòng)，叫推行準(zhǔn)備。

 

培訓(xùn)：無論是試點(diǎn)還是推行以前，都必須對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)包括整個(gè)流程的講解，流程中重點(diǎn)和難點(diǎn)的說明。培訓(xùn)的時(shí)候多給一些場(chǎng)景化的案列，幫助業(yè)務(wù)人員理解。

 

試點(diǎn)：無論是新鮮出土的新流程，還是優(yōu)化后的流程，我們都建議先試點(diǎn)，再推開。試點(diǎn)項(xiàng)目往往會(huì)選擇有代表性的項(xiàng)目進(jìn)行，更能找出問題。試點(diǎn)分為兩種方式，走讀和試行。走讀就是讓業(yè)務(wù)人員通讀一遍流程，假設(shè)各種場(chǎng)景，看看流程是否能跑通，會(huì)不會(huì)有什么問題。試行則是直接按照流程來跑業(yè)務(wù)。選擇哪種方式，要根據(jù)流程的不同類別，試行項(xiàng)目是否容易選取，試行可能帶來的問題等因素綜合考慮。

 

流程優(yōu)化：試點(diǎn)的過程中，必然會(huì)遇到各種問題，有的是流程設(shè)計(jì)上的缺陷，有的是試點(diǎn)項(xiàng)目對(duì)流程的理解不到位，這些問題都需要推行小組組織討論，該優(yōu)化流程的地方就要優(yōu)化流程，該在培訓(xùn)中加強(qiáng)講解的地方，就要在培訓(xùn)材料中加強(qiáng)?？傮w來說，這是一個(gè)反復(fù)討論反復(fù)修改反復(fù)試點(diǎn)的過程。

 

推行發(fā)文：公司的正式發(fā)文，XX流程發(fā)布了，要在XX范圍內(nèi)推行。這一步的作用就是昭告天下，同時(shí)將流程文件正式納入流程文件體系。

 

適配（這條特別針對(duì)研發(fā)流程等靈活性較大的流程，標(biāo)準(zhǔn)化流程不在此列）：對(duì)于靈活性比較大的流程，適配是確定流程是否能順利推行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。比如研發(fā)流程，一般是基于典型業(yè)務(wù)場(chǎng)景的標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作，而我們的研發(fā)項(xiàng)目，確實(shí)千差萬別。所以在推行流程之前，我們一定要進(jìn)行適配，看看項(xiàng)目的特點(diǎn)是什么，流程中哪些活動(dòng)是必須做的，哪些活動(dòng)對(duì)于這個(gè)項(xiàng)目來說，是不需要的，一定要量體裁衣，才能把流程推得好。

 

推行：在流程適用的范圍內(nèi)，全面推行，這個(gè)不用多講。

 

流程的執(zhí)行審查：在制定流程推行計(jì)劃的時(shí)候，就要確定流程執(zhí)行檢查的時(shí)間點(diǎn)。一般會(huì)在流程發(fā)布后的三個(gè)月或者半年進(jìn)行檢查（檢查的時(shí)間和頻次根據(jù)流程的不同會(huì)有所不同）。檢查的方式一般是訪談結(jié)合查看證據(jù)同時(shí)進(jìn)行。流程的執(zhí)行檢查，一般是抽查，不會(huì)檢查所有的項(xiàng)目（根據(jù)公司的規(guī)模，流程推行的范圍靈活確定），但檢查哪個(gè)項(xiàng)目，什么時(shí)間檢查，不會(huì)提前太多公布。審查的目的也是為了改進(jìn)，所以一定要公布流程的審查情況，哪些項(xiàng)目做得好，哪些項(xiàng)目做得不好，什么原因，都會(huì)在審查報(bào)告里得到體現(xiàn)。至于流程執(zhí)行情況的獎(jiǎng)懲制度，可以根據(jù)公司的具體情況進(jìn)行設(shè)置。

 

流程推行的理論知識(shí)基本上就講到這里了，我們?cè)倏纯粗R(shí)外的關(guān)鍵因素，有且僅有一個(gè)：管理層特別是大領(lǐng)導(dǎo)對(duì)流程的重視程度。同樣的推行方法，同樣的流程，不同的領(lǐng)導(dǎo)重視程度就會(huì)出來不同的效果。

 

流程管理三板斧的最后一板斧是管理流程的流程，也就是說，如果把流程作為一個(gè)職能，那這個(gè)職能本身該如何管？職能管理的邏輯其實(shí)都是類似的，簡(jiǎn)單來講：首先根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃職能戰(zhàn)略，做年度計(jì)劃，然后按照計(jì)劃執(zhí)行，同時(shí)做好過程的監(jiān)控與管理，最后要進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。

 

最后提一點(diǎn)，流程管理的工作要想做得好確實(shí)需要投入大量的人力物力來做保障工作，所以流程組織的大家必不可少，要做到以下幾點(diǎn)：

 

有專門的部門，退一萬步講，有專門的職位做流程管理的工作。這個(gè)部門的職責(zé)1.看護(hù)企業(yè)的流程架構(gòu)  2.建設(shè)流程管理能力 3組織各領(lǐng)域流程的梳理工作

 

把流程管理的職責(zé)落實(shí)到各業(yè)務(wù)領(lǐng)域一把手的頭上。流程建設(shè)只能是至上而下的工作，自下而上是無法開展的。那如何至上而下？從領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)、重點(diǎn)工作入手。流程推行落地的第一責(zé)任人必須是部門一把手，所以必須把這點(diǎn)強(qiáng)化到部門職責(zé)里。

 

要形成公司+領(lǐng)域的多層推行組織

 

要有獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)對(duì)流程的執(zhí)行做審查

 

最后我們看看兩個(gè)案例，體會(huì)下流程管理的成敗因素。一個(gè)是標(biāo)桿企業(yè)的研發(fā)流程管理，一個(gè)是流程優(yōu)化項(xiàng)目失敗告終的案例。

 

案例一：以版本管理的方式來管理流程

 

提到流程的版本管理，可能很多人都會(huì)講，我們的流程文件也有版本呢，修訂記錄也記得很詳細(xì)，流程文件也都是經(jīng)過了評(píng)審才發(fā)布的……但我想跟大家講的，是整個(gè)流程體系的版本管理，我們先通過先華為研發(fā)流程版本管理的案例，讓大家感受下什么是流程的版本管理。研發(fā)流程作為IPD流程的重要組成部分，每年都要發(fā)布一個(gè)版本，以保證流程的先進(jìn)性與實(shí)用性。

 

研發(fā)流程版本的生命周期大致分為圖的5個(gè)部分：

 

 

具體講每個(gè)階段之前，我們先介紹下研發(fā)流程管理體系的治理架構(gòu)，這里有兩個(gè)虛擬組織對(duì)研發(fā)流程負(fù)責(zé)，一個(gè)是研發(fā)流程改進(jìn)委員會(huì)，主要負(fù)責(zé)研發(fā)流程版本以及研發(fā)流程變革項(xiàng)目的全生命周期的審核和批準(zhǔn)，研發(fā)流程改進(jìn)委員會(huì)由各產(chǎn)品線研發(fā)部部長(zhǎng)，研發(fā)流程部部長(zhǎng)，研發(fā)流程部5級(jí)專家組成。另一個(gè)是研發(fā)流程CCB（控制變更委員會(huì)），主要負(fù)責(zé)對(duì)研發(fā)流程CR進(jìn)行評(píng)審；CCB由研發(fā)流程部部長(zhǎng)，研發(fā)流程部5級(jí)專家，各產(chǎn)品線研發(fā)質(zhì)量部部長(zhǎng)組成。

 

版本規(guī)劃  一般在每年的11-12月進(jìn)行，由研發(fā)流程部部長(zhǎng)和5級(jí)流程專家主導(dǎo)，研發(fā)流程各個(gè)領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人參與。規(guī)劃主要是根據(jù)目前業(yè)務(wù)的需求，流程的現(xiàn)狀來規(guī)劃研發(fā)流程變革項(xiàng)目，還有一些研發(fā)流程領(lǐng)域的探索性的業(yè)務(wù)。舉個(gè)例子：在某一年做規(guī)劃的時(shí)候，大家對(duì)研發(fā)外包管理做了探討：1.研發(fā)外包是目前普遍的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，特別是軟件外包，頻率非常高。2.公司有了一些外包的管理要求，主要是對(duì)供應(yīng)商的選擇，法律條款方面的內(nèi)容進(jìn)行了約束，但是缺少針對(duì)研發(fā)外包項(xiàng)目的項(xiàng)目管理的內(nèi)容。這樣一來，方向就有了：成立一個(gè)研發(fā)外包管理的流程變革項(xiàng)目，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，并發(fā)布相應(yīng)的流程。另外一個(gè)例子：隨著開源軟件成熟度的提高，以及企業(yè)本身降低研發(fā)成本的需求，將會(huì)有越來越多的項(xiàng)目使用到開源軟件，那么企業(yè)應(yīng)該如何參與到開源社區(qū)的建設(shè)，如果規(guī)范開源軟件的使用過程，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，這些都是需要探討的內(nèi)容，所以在某一次的規(guī)劃會(huì)議中，研發(fā)流程部也將開源軟件的使用作為了一個(gè)研究方向，由流程專家與業(yè)務(wù)專家一起，成立項(xiàng)目做相關(guān)的研究。

 

在做流程項(xiàng)目規(guī)劃的時(shí)候，要考慮項(xiàng)目的范圍和難易程度，項(xiàng)目是一期就能完成還是需要分期完成，項(xiàng)目由哪個(gè)產(chǎn)品線牽頭比較合適，這些都是做規(guī)劃的時(shí)候需要考慮的內(nèi)容。

 

研發(fā)流程版本規(guī)劃需得到研發(fā)流程改進(jìn)委員會(huì)的批準(zhǔn)。

 

版本實(shí)施與監(jiān)控：研發(fā)流程版本主要由兩大部分組成：除了規(guī)劃的流程變革項(xiàng)目以外，另一類主要來源是變更申請(qǐng)（change request），以下簡(jiǎn)稱CR，所以研發(fā)流程版本的實(shí)施與監(jiān)控，實(shí)際上就是各個(gè)研發(fā)流程變革項(xiàng)目和CR的實(shí)施與監(jiān)控。

 

研發(fā)流程變革項(xiàng)目的管理方式與前面講的流程設(shè)計(jì)過程項(xiàng)目管理過程類似，不在復(fù)述，只強(qiáng)調(diào)標(biāo)桿的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

 

立項(xiàng)：變革項(xiàng)目不僅涉及資源的投入，而且它的項(xiàng)目過程、項(xiàng)目結(jié)果很有可能帶來業(yè)務(wù)規(guī)則的變化、組織的調(diào)整，影響的范圍也特別廣，所以變革項(xiàng)目的立項(xiàng)過程更應(yīng)謹(jǐn)慎和嚴(yán)謹(jǐn)。

 

研發(fā)流程變革項(xiàng)目成員一般會(huì)由流程專家和產(chǎn)品線業(yè)務(wù)、質(zhì)量人員組成。流程專家會(huì)把握整個(gè)流程項(xiàng)目的進(jìn)度節(jié)點(diǎn)，協(xié)調(diào)各產(chǎn)品線的意見，從流程的角度給建議以及流程文件的修改。產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)人員和QA根據(jù)業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀和趨勢(shì)，對(duì)于流程現(xiàn)狀提出更改建議。最終項(xiàng)目組輸出項(xiàng)目材料以及流程CR，再獲得研發(fā)流程改進(jìn)委員會(huì)和CCB的同意后，項(xiàng)目成果會(huì)跟隨研發(fā)流程版本發(fā)布。

 

華為的變革項(xiàng)目也不是一帆風(fēng)順的，也有幾個(gè)困難的地方：不是所有產(chǎn)品線都重視流程，所以參與項(xiàng)目的人員的能力和責(zé)任性參差不齊；各產(chǎn)品線產(chǎn)品形態(tài)各異，要在中間找到平衡點(diǎn)，發(fā)布公司級(jí)的流程，是一個(gè)權(quán)衡和拉鋸的過程；尋找合適的試點(diǎn)項(xiàng)目。華為的項(xiàng)目進(jìn)度是出名的緊張，在大家都恨不得一天當(dāng)做兩天用的時(shí)候，能找到項(xiàng)目愿意在忙碌中試點(diǎn)新的流程，也不是容易的事。所以也要依托變更項(xiàng)目的推進(jìn)，在研發(fā)流程改進(jìn)委員會(huì)層面來解決這些問題。

 

再看CR的管理：CR的來源主要有這幾部分：日常CR，研發(fā)流程變革項(xiàng)目CR，其他領(lǐng)域變革項(xiàng)目CR。

 

日常CR：華為公司的任何員工發(fā)現(xiàn)流程文件中有問題的地方，或者與業(yè)務(wù)不相符的地方，都可以提交CR申請(qǐng)，提交改進(jìn)建議。

 

研發(fā)流程變革項(xiàng)目：流程變革項(xiàng)目可能會(huì)發(fā)布新的流程，同時(shí)也有可能對(duì)現(xiàn)有流程有一些改進(jìn)的地方，涉及現(xiàn)有流程修改的具體內(nèi)容，都需要提交CR申請(qǐng)。

 

其他流程變革項(xiàng)目：非研發(fā)領(lǐng)域的流程項(xiàng)目，但涉及到研發(fā)流程配套修改的內(nèi)容，也需要提交CR申請(qǐng)。

 

每年研發(fā)領(lǐng)域的CR數(shù)量大概有 50條左右，涉及更改的流程文件的上百份（包括流程圖、模板、指導(dǎo)書、checklist等），所以CR的管理是非常重要的，在華為，我們通過研發(fā)流程CCB的運(yùn)作對(duì)研發(fā)流程領(lǐng)域所有的CR進(jìn)行管理。CCB有固定的運(yùn)作秘書，一般由研發(fā)流程部的流程管理工程師擔(dān)任。運(yùn)作秘書一般會(huì)在前一年的12月制定會(huì)議日歷，將第二年全年的會(huì)議日期確定下來（一般是每月一次，一次半天），然后按照月度會(huì)議時(shí)間召集會(huì)議。

 

CR的管理過程：CR的發(fā)起者通過CR電子流提交材料，材料中說明CR的原因，涉及的流程文件，與相關(guān)人的溝通記錄等。運(yùn)作秘書收到電子流以后，會(huì)對(duì)材料進(jìn)行初審，初審?fù)ㄟ^后與相關(guān)流程的責(zé)任人進(jìn)行溝通，然后安排議題，組織評(píng)審會(huì)議。通過CCB會(huì)議評(píng)審的CR,由運(yùn)作秘書記錄在CR清單中，在流程版本發(fā)布前，集中更改涉及到的流程文件，隨版本發(fā)布。

 

 

研發(fā)流程版本發(fā)布：每年的7,8月份是研發(fā)流程版本發(fā)布的時(shí)間。在正式發(fā)布之前的一個(gè)月左右，是集中修改流程文件的時(shí)候。文檔需要審批上傳，流程圖活動(dòng)圖都要根據(jù)CR清單實(shí)施修改。等到所有變更都修改完畢后，研發(fā)流程部部長(zhǎng)會(huì)匯集變更中的要點(diǎn)，到研發(fā)流程改進(jìn)委員會(huì)和研發(fā)部部長(zhǎng)會(huì)議上進(jìn)行匯報(bào)，經(jīng)過中央研發(fā)部部長(zhǎng)同意后，研發(fā)流程正式發(fā)布。

 

如果有流程變革項(xiàng)目進(jìn)度拖延了，沒有趕上流程版本發(fā)布的節(jié)奏，就只能等到下一年。除非非常緊急的情況下，研發(fā)流程才會(huì)增發(fā)版本。

 

研發(fā)流程推行：我認(rèn)為研發(fā)流程的推行是非常重要的環(huán)節(jié)，也是整個(gè)流程管理中比較難的一個(gè)環(huán)節(jié)。流程變革項(xiàng)目在運(yùn)作的過程中雖然有試點(diǎn)項(xiàng)目，但試點(diǎn)項(xiàng)目畢竟是少數(shù)幾個(gè)項(xiàng)目，不可能覆蓋公司所有的項(xiàng)目類型，而推行，卻是在整個(gè)公司的推行。在流程版本發(fā)布以后，與產(chǎn)品線接口的流程管理專家會(huì)到產(chǎn)品線IPMT，研發(fā)管理會(huì)議上匯報(bào)流程版本的重要變更點(diǎn)，以取得產(chǎn)品線領(lǐng)導(dǎo)的支持。同時(shí)，流程管理專家和產(chǎn)品線流程負(fù)責(zé)人會(huì)根據(jù)CR清單，逐條對(duì)變更進(jìn)行適配。適配中最重要的兩個(gè)文件，一個(gè)是流程活動(dòng)，一個(gè)是交付件模板，這兩個(gè)是關(guān)系到流程是否能夠正確執(zhí)行，產(chǎn)品交付是否合格最重要的內(nèi)容。如果某個(gè)變更對(duì)某個(gè)產(chǎn)品來說確實(shí)不需要推行或則部分推行，都得在適配的時(shí)候提出來，并且給出適配的具體方案。個(gè)人認(rèn)為適配是推行環(huán)節(jié)中非常重要的一個(gè)前奏環(huán)節(jié)，適配做得好不好，關(guān)系到流程推行的難易程度，同時(shí)，適配也是對(duì)流程管理專家和產(chǎn)品線流程負(fù)責(zé)人一個(gè)非常重大的考驗(yàn)。必須對(duì)流程的變更和產(chǎn)品線產(chǎn)品非常熟悉，才能做出正確的適配。如果流程的推行過程，被認(rèn)為一定是自上而下的，或則研發(fā)人員認(rèn)為流程的變更對(duì)于業(yè)務(wù)沒有幫助還必須推行，那我認(rèn)為，這是推行的前期適配工作沒有做好。適配也分層級(jí)：首先是產(chǎn)品線一級(jí)的適配，然后是SPDT，PDT的適配，最后是產(chǎn)品項(xiàng)目的適配，在產(chǎn)品項(xiàng)目的質(zhì)量策劃中，就得明確相關(guān)的流程活動(dòng)及交付件。這也為后續(xù)流程的驗(yàn)收打下基礎(chǔ)。

 

流程驗(yàn)收：流程驗(yàn)收是在第二年的5月份左右。驗(yàn)收的過程我們也用圖來進(jìn)行說明。

 

 

研發(fā)流程的變更會(huì)涉及到產(chǎn)品的整個(gè)開發(fā)過程，所以驗(yàn)收的項(xiàng)目盡量選擇進(jìn)展時(shí)間長(zhǎng)的，可以驗(yàn)收到更多的變更點(diǎn)。驗(yàn)收項(xiàng)目的多少也要跟產(chǎn)品線和驗(yàn)收清單的覆蓋點(diǎn)來確定。一般情況下一個(gè)產(chǎn)品線驗(yàn)收4，5個(gè)項(xiàng)目差不多。如果整體驗(yàn)收結(jié)果出來后，發(fā)現(xiàn)有一些變更點(diǎn)都沒有驗(yàn)收到，可以再補(bǔ)抽查。

 

交付件的審查主要看新模板的使用情況以及交付件的歸檔，密集是否符合要求。目前對(duì)于有特殊市場(chǎng)要求的產(chǎn)品，會(huì)審查得更嚴(yán)格一些。

 

驗(yàn)收會(huì)議主要是對(duì)項(xiàng)目成員的訪談，包括項(xiàng)目經(jīng)理，QA，研發(fā)人員，配置經(jīng)理等各領(lǐng)域角色。驗(yàn)收會(huì)議的目的主要是對(duì)項(xiàng)目過程的規(guī)范性和流程遵從性做一個(gè)調(diào)查和了解，同時(shí)對(duì)流程變革的內(nèi)容做一個(gè)了解，變革內(nèi)容是否合適，產(chǎn)品在執(zhí)行的過程中有沒有遇到什么問題和困難，對(duì)于流程還有哪些建議，這些都是對(duì)流程的改進(jìn)一個(gè)很好的輸入。所以，如果你是產(chǎn)品線的研發(fā)人員，如果你的項(xiàng)目正在被驗(yàn)收，不要拒絕也不要應(yīng)付了事，這是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)，讓流程能離你們更近。

 

驗(yàn)收?qǐng)?bào)告也分幾層：?jiǎn)蝹€(gè)項(xiàng)目的驗(yàn)收?qǐng)?bào)告，產(chǎn)品線的驗(yàn)收?qǐng)?bào)告，以及整個(gè)研發(fā)流程的驗(yàn)收?qǐng)?bào)告。整個(gè)研發(fā)流程的驗(yàn)收?qǐng)?bào)告需要在研發(fā)流程改進(jìn)委員會(huì)匯報(bào)，各個(gè)產(chǎn)品線的驗(yàn)收情況會(huì)拉通，所以哪個(gè)產(chǎn)品線對(duì)流程的執(zhí)行度是什么情況就一目了然了。

 

研發(fā)流程版本管理的過程大致就介紹到此了，大家是否有領(lǐng)悟到把一個(gè)領(lǐng)域的流程整體進(jìn)行版本管理的好處？總結(jié)如下：

 

從全局出發(fā)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，有利于抓重點(diǎn)，集中優(yōu)勢(shì)兵力攻克最重要的內(nèi)容；也有利于理清項(xiàng)目之間的關(guān)聯(lián)性，避免為了做項(xiàng)目而做項(xiàng)目的情況。

 

版本中的項(xiàng)目管理：對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量把關(guān)，也對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行管控，把握了版本的整體節(jié)奏。統(tǒng)一發(fā)布，集中推行，集中驗(yàn)收：有利于業(yè)務(wù)一線全面了解流程的變更點(diǎn)，更利于流程的推行和驗(yàn)收。

 

案例二：永遠(yuǎn)有多遠(yuǎn)？就像as-is 和 to-be的距離。

 

這個(gè)案例是筆者親身參與的流程優(yōu)化咨詢項(xiàng)目的故事，給正在做流程建設(shè)的朋友們提供一點(diǎn)思考的子彈。

 

這個(gè)項(xiàng)目還在商務(wù)接洽的時(shí)候，老板就跟我們說：你們不需要和員工接觸，就跟我談就好了，我是這個(gè)公司最懂業(yè)務(wù)的人。盡管我們強(qiáng)調(diào)了讓員工參與項(xiàng)目的好處以及后續(xù)落地的可行性，但是老板堅(jiān)持說：他們都不理解我的想法，你們按照我的想法來做，就行了。流程做好后讓他們照著執(zhí)行，不行的話就全部換人。流程的驗(yàn)收也是老板自己看完就行。整個(gè)項(xiàng)目周期要短，一個(gè)月內(nèi)要全部做完。于是，一個(gè)奇怪的項(xiàng)目組就誕生了：

 

項(xiàng)目經(jīng)理：對(duì)方公司副總兼總裁辦G小姐，剛到公司1個(gè)月，幾乎不懂公司業(yè)務(wù)。

 

項(xiàng)目助理：對(duì)方公司M小姐，剛到公司2個(gè)月，主要負(fù)責(zé)公司的項(xiàng)目管理，也不懂公司主業(yè)務(wù)。

 

項(xiàng)目成員：對(duì)方公司老板，三個(gè)顧問（無行業(yè)經(jīng)驗(yàn)）。

 

也就是說，6人組的項(xiàng)目成員中，真正熟悉業(yè)務(wù)的有且僅有一個(gè)人。從這里，是不是就可以看到風(fēng)險(xiǎn)了？我們當(dāng)時(shí)有意識(shí)到這是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，但沒有完全重視，因?yàn)閺那捌诤屠习宓恼勗捴?，確實(shí)可以看出來他非常的懂業(yè)務(wù)，也看到了他想徹底改變業(yè)務(wù)的想法，所以對(duì)于我們來說，就是用我們的專業(yè)知識(shí)，加上他對(duì)業(yè)務(wù)的理解，把流程架構(gòu)，核心業(yè)務(wù)流程梳理出來。

 

事實(shí)上，前期進(jìn)展得也很迅速，在跟老板談了兩次以后，我們就梳理出了整個(gè)的流程架構(gòu)以及這次要梳理的主要業(yè)務(wù)流程范圍（4個(gè)主流程），也得到了老板的認(rèn)可。那問題是怎么發(fā)生的呢？

 

流程的要素有哪些，大家還記得嗎？責(zé)任人，輸入，輸出，活動(dòng)描述，這幾個(gè)是最基本的要素，而且要理清楚這幾個(gè)要素其實(shí)也不是太難的事情，那問題出在哪里呢？出現(xiàn)在流程細(xì)化的過程中。

 

也許是老板太久沒有跟下屬溝通過他對(duì)業(yè)務(wù)的暢想了，所以在討論業(yè)務(wù)流程的時(shí)候，老板暢所欲言，跟我們描繪了很多他對(duì)未來業(yè)務(wù)的想法，包括業(yè)務(wù)模式的改變，包括整個(gè)業(yè)務(wù)流的改變，以及整個(gè)組織的調(diào)整，同時(shí)，也要求這些構(gòu)想都融入到流程中，也就是說，我們根據(jù)他的描述，整理出來一個(gè)to-be的業(yè)務(wù)流程架構(gòu)。光有流程的架構(gòu)，流程的主要活動(dòng)是不夠的，必須細(xì)化活動(dòng)內(nèi)容，也需要梳理文件模板，就在這個(gè)階段，問題得到了充分的暴露。首先，老板對(duì)于業(yè)務(wù)的細(xì)節(jié)，已經(jīng)不再了解，畢竟有些業(yè)務(wù)他已經(jīng)不需要親自動(dòng)手了，在脫離一線的過程中，也就脫離了業(yè)務(wù)。其次，對(duì)于行業(yè)來說，我們是徹底的外行，判斷不出來老板的to-be中，有多少是與as-is差距巨大的，有多少是可以跳跳就能夠得著的，所以只能在老板和一線業(yè)務(wù)中，來回尋找平衡。來來回回的過程中，老板也意識(shí)到了，過于激進(jìn)的改變，可能不是最好的處理方式，最終同意大邏輯架構(gòu)以他的構(gòu)想為準(zhǔn)，但具體業(yè)務(wù)活動(dòng)的細(xì)節(jié)，以業(yè)務(wù)部門的為準(zhǔn)，驗(yàn)收也以業(yè)務(wù)部門的意見為準(zhǔn)。這也算是老板對(duì)業(yè)務(wù)部分的妥協(xié)吧，他還無法真正下定決心，讓所有從新開始。

 

其實(shí)到這個(gè)點(diǎn)上，就可以判斷，項(xiàng)目已經(jīng)離失敗不遠(yuǎn)了，因?yàn)轫?xiàng)目的時(shí)間已經(jīng)過半，任務(wù)卻又回到了起點(diǎn)。只能再次反思，如何做才能讓流程優(yōu)化成功：

 

（1）從項(xiàng)目構(gòu)成來說，項(xiàng)目成員中必須包括一線業(yè)務(wù)人員，也就是離實(shí)際業(yè)務(wù)最近的人。只有他們了解業(yè)務(wù)操作過程中的細(xì)節(jié)，對(duì)各種業(yè)務(wù)場(chǎng)景的處理方式最熟悉。項(xiàng)目成員中也必須包含懂流程的人，能夠幫助大家從細(xì)節(jié)中解脫出來，看到整個(gè)業(yè)務(wù)流程的大架構(gòu)，看到流程的層次，看到流程與流程的交界。

 

（2）從項(xiàng)目的流程來講，第一步永遠(yuǎn)是現(xiàn)狀分析。不了解現(xiàn)狀，不足以談未來，至少我是這樣認(rèn)為的。如果真的是一個(gè)新公司，全新的商業(yè)模式，另當(dāng)別論。公司有流程或者沒有流程，現(xiàn)狀分析的方法也有差異。在有流程的情況下，要看流程的執(zhí)行度，也就是說要看看現(xiàn)在業(yè)務(wù)是不是按照流程在跑，如果沒有按照流程跑，現(xiàn)在真實(shí)的業(yè)務(wù)情況是什么樣的？和流程的差異有多大？造成這些差異的原因在哪里？針對(duì)沒有流程的公司，就需要根據(jù)業(yè)務(wù)情況，把a(bǔ)s-is的流程描述出來。也就是說，在現(xiàn)狀分析的階段，我們要得到as-is流程，以及流程和實(shí)際業(yè)務(wù)的差距分析。

 

（3）描述to-be。to-be不是空想，而是根據(jù)一系列的事實(shí)依據(jù)提出的優(yōu)化、改進(jìn)方向，也就是說，to-be是有論據(jù)來支撐的，to-be能給業(yè)務(wù)帶來的好處，是可以清晰描繪的。對(duì)于to-be的構(gòu)想，要在整個(gè)項(xiàng)目的范圍內(nèi)進(jìn)行充分討論，看看對(duì)于一些典型的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，是否能夠走的通。在流程建設(shè)項(xiàng)目中，我認(rèn)為“藍(lán)軍”的角色很關(guān)鍵，可以對(duì)to-be提出各種假設(shè)，進(jìn)行攻擊，看看to-be是否真的比as-is更優(yōu)。

 

（4）將as-is和to-be的差異明確的拉出來，同時(shí)考慮to-be落地的計(jì)劃。識(shí)別to-be在實(shí)施過程中可能會(huì)受到的阻力，以及應(yīng)對(duì)措施，包括識(shí)別干系人，與干系人進(jìn)行溝通等等，都是為將來to-be的有效落地做準(zhǔn)備。

 

（5）業(yè)務(wù)試點(diǎn)。根據(jù)to-be的長(zhǎng)度和難度，選擇試點(diǎn)方式。最好能在典型業(yè)務(wù)中進(jìn)行to-be的試點(diǎn)，直接根據(jù)流程來跑業(yè)務(wù)，看看會(huì)遇到什么樣的問題。再來看如何解決問題，或者進(jìn)行to-be的調(diào)整和優(yōu)化。

 

套路其實(shí)也就這些，只是我們面臨不同對(duì)象的時(shí)候，所需要做的“技巧性”工作會(huì)有各種差別，這需要我們?cè)趯?shí)際項(xiàng)目中靈活的運(yùn)用了。彎路不能完全避免，只希望我們邊走邊思考，能少走一點(diǎn)彎路，也能將to-be和as-is的距離縮短一點(diǎn)