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上世紀80年代末，IBM是有史以來盈利最多的公司。但進入90年代后，IBM遇到了嚴重的危機，1993年虧損80億美元，幾乎解體。危難時刻，郭士納出任IBM總裁，采用IPD對IBM的產(chǎn)品開發(fā)模式進行了變革，并取得了巨大成功，IBM5年銷售額增長了100億美元。

IPD的思想來源于PACE模型（Product And Cycle-time Excellence）,但IBM更強調(diào)跨部門協(xié)作的重要性，關(guān)注市場驅(qū)動，由此形成了自身的IPD流程。

1997年末，任正非帶隊訪美，參觀了休斯、IBM、貝爾實驗室和惠普等知名企業(yè)，其中IBM給任正非留下了深刻的印象。在IBM聽了整整一天的分享之后，任正非決定請IBM為華為建設(shè)IPD流程。2003年華為在全公司推行IPD后，產(chǎn)品的研發(fā)周期縮短了一半，故障率減少了95%，客戶滿意度持續(xù)上升。華為體系化的流程對華為的項目成功有巨大指導作用，這也是國內(nèi)很多公司喜歡研究和學習華為的原因。很多人做流程管理，也是以華為為案例。

華為和IBM等公司的成功已經(jīng)說明流程是有效的，IPD是有效的。不論是什么流程，其中三點是核心價值：

第一點、員工的動作被標準化了，對于每個節(jié)點的工作任務(wù)有了明確的輸入輸出條件、交付件質(zhì)量要求。在這樣的流程體系下，一個任務(wù)優(yōu)秀員工、或是一個經(jīng)驗豐富的員工可能能做到90分，而普通員工、或者是一個新進團隊的員工按照流程要求做，也能到40分到60分、甚至是80分，通過流程人和人之間的差異被弱化了，項目的結(jié)果變得有保障了。

第二點、項目任務(wù)結(jié)構(gòu)化、工程師團隊專業(yè)化，在宏大的流程體系中，工作任務(wù)被切割到很小的顆粒度，工作線程被分割到很精專的范疇。因此、團隊的組織結(jié)構(gòu)和人才模型也必須是與這樣的流程體系匹配的，公司用流程培養(yǎng)了一大批在特定產(chǎn)品的特定細分專業(yè)領(lǐng)域上水平很高的工程師，他們經(jīng)過長年打磨技能高超，在特定體系中如魚得水。

第三點，建立了“認可流程、按照流程執(zhí)行”的組織文化，所有的員工都對流程價值高度認同，堅持按照流程做事，按照IPD流程描述的研發(fā)活動中過一個審核節(jié)點是一項非常嚴肅的事，會有很多不同角色的意見碰撞。工程師按照流程去完成項目中的各項任務(wù)，管理者通過檢查流程每個環(huán)節(jié)去管理團隊，長年反復訓練，團隊的執(zhí)行力就會變得很強，團隊擅長按照規(guī)則做事。

 有一位資深的管理者曾這樣說“流程化管理的本質(zhì)，就是一個去藝術(shù)化的過程”。藝術(shù)靠的是作家的靈感，很難復制和推廣，所以藝術(shù)品非常昂貴。但現(xiàn)代化的科技企業(yè)要的就是大規(guī)模的復制，標準化的交付，所以管理就是要借助流程實現(xiàn)“工程化”，一切基于步驟、數(shù)字、事實說話。流程把團隊塑造成了紀律性極強的研發(fā)部隊，一板一眼、持續(xù)改進業(yè)績。

硬件產(chǎn)品開發(fā)涉及的知識域龐雜、開發(fā)周期長、犯錯后修改的代價大，因此要通過硬件開發(fā)流程把完整的硬件開發(fā)活動結(jié)構(gòu)化、標準化。清晰的流程能夠幫助硬件工程師規(guī)范化的開展硬件設(shè)計、開發(fā)、驗證、維護等各個階段的工作，明確在硬件產(chǎn)品開發(fā)各階段必須要完成的任務(wù)，制定各階段必須要達成的質(zhì)量目標。清晰的流程對硬件工程師掌控硬件項目幫助很大，硬件工程師理解了硬件開發(fā)流程，并堅決的執(zhí)行流程里的標準動作，就能做到“有序工作，步步為營”，可以極大提高硬件項目的成功率。讓硬件開發(fā)不僅僅是依靠工程師的個人經(jīng)驗。

硬件開發(fā)活動是需要流程化的，通過流程的幫助提高項目的成功率，但在硬件開發(fā)實踐中我們也體會到，學習和借用大公司的流程一定要有“就事論事”和“實事求是”的態(tài)度，所謂“就事論事”就是要根據(jù)自己開發(fā)的產(chǎn)品形態(tài)和應對市場的特點制定適合自己的流程，而不是生搬硬套；所謂“實事求是”就是要結(jié)合自己團隊的組織形式和專業(yè)分工去做流程化的任務(wù)分解，而不是向大公司一樣設(shè)置很多節(jié)點卻沒有對應的組織去實現(xiàn)，反而形成了人力和資源的耗散?？傊?，我們提倡深入理解硬件開發(fā)的本質(zhì)，結(jié)合自己產(chǎn)品和團隊特點做好量體裁衣。

各個公司對硬件的流程的理解和構(gòu)建不一樣，所以對于不同的硬件開發(fā)階段會使用不同的名詞，特別是像華為這樣公司因為運用IPD流程，會使用一些社會上不常用的名詞，例如“概念階段”，并且會使用一些專有名詞比如：“TR4”。如果沒有在相應的環(huán)境里面長期進行開發(fā)活動，會產(chǎn)生閱讀障礙。所以我們在撰寫本書的過程中，使用更易于理解，更通用化的叫法。[z3] 把硬件開發(fā)活動分為立項、需求、計劃、總體設(shè)計、詳細設(shè)計、硬件測試、系統(tǒng)集成和驗證、硬件維護這幾個階段，在每個階段繼續(xù)細化硬件開發(fā)、測試活動，整體結(jié)構(gòu)化的邏輯框圖如下圖所示。

                                   硬件開發(fā)流程邏輯框圖

(1)    立項階段

項目立項是硬件開發(fā)的開始，好的開始就是成功的一半，在這個階段我們要寫好項目計劃書，做到“先勝后戰(zhàn)”，把產(chǎn)品和項目的全景在項目開始之前勾勒清楚。立項階段主要考慮產(chǎn)品形態(tài)、市場價值、投入與回報。這個階段是比較容易被工程師忽略的，但是有些公司沒有專職的產(chǎn)品經(jīng)理負責立項，硬件工程需要充分參與立項階段的工作，避免項目開始之后，發(fā)現(xiàn)供應問題、技術(shù)不可實現(xiàn)、市場變化等原因?qū)е马椖苛鳟a(chǎn)或者項目沒有市場等問題。

(2)    需求階段

立項和需求階段，在流程表述圖中呈現(xiàn)出由粗變細的形狀，像一個喇叭口，這個喇叭口表達的含義就是“需求收斂”。“做正確的事”比“正確地做事”更重要，需求階段就是細化具體做什么事情，保障后續(xù)開發(fā)是在“做正確的事”。在立項和需求階段，需求都是漸進明細的，這個階段的投入也是為了在保障后續(xù)階段需求穩(wěn)定。需求階段是整個項目的關(guān)鍵工作階段，團隊做好需求收集、需求整理、需求傳遞和需求度量的規(guī)則。通過點對點溝通、會議、工具等方式進行需求分配、在項目中有組織機制保障有序開展需求增加或減少的動作。在需求分析階段，要充分分析需求價值，保障在需求階段之后，整個項目就進入了“做正確的事”的階段了。需求管理是貫穿整個項目開發(fā)階段的，保障需求穩(wěn)定，保障后續(xù)的每一個需求變更是可以帶來更多價值的。

(3)    計劃階段

孫子兵法說“多算勝、少算不勝”,意為作戰(zhàn)前計算周密，勝利條件多，可能勝敵；計算不周，勝利條件少，就不能勝敵。計劃管理能體現(xiàn)出一個硬件項目經(jīng)理的把控全局的功力，制定一個合理的計劃也要遵循分層計劃、漸進明細的原則。硬件經(jīng)理可以先定目標，做出整體計劃，設(shè)置里程點，分層細化項目計劃；然后跟隨項目開展逐步明晰項目計劃，找到計劃中的關(guān)鍵路徑，集中精力管理；在項目開展過程中時刻關(guān)注計劃執(zhí)行中的依賴關(guān)系，關(guān)注計劃執(zhí)行的風險；制定合理的計劃的能力也是項目經(jīng)理對項目細節(jié)的把控度、風險的把控度、人員管理能力、項目實施過程中的應變能力的綜合體現(xiàn)。

(4)    總體設(shè)計階段

 “總體設(shè)計”在是連接需求到開發(fā)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對于產(chǎn)品的規(guī)格定義、產(chǎn)品系列的檔位區(qū)格、要有一個系統(tǒng)性、全局化的設(shè)計過程。對于復雜的產(chǎn)品我們要做好架構(gòu)設(shè)計，對于海量發(fā)貨的系列化產(chǎn)品我們要做好檔位區(qū)分，規(guī)格定義和成本核算等工作[z9] ；同時我們還要進行硬件專項分析，完成器件選型，為下一階段的“詳細設(shè)計”打好基礎(chǔ)。在總體設(shè)計階段通過關(guān)鍵器件選型、預布局、熱設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計等維度，基本確定電路板的規(guī)格和形態(tài)。

(5)    詳細設(shè)計階段

詳細設(shè)計中要把硬件設(shè)計的細節(jié)文檔化，形成詳細設(shè)計方案，然后開展原理圖和PCB的設(shè)計工作。為了保障產(chǎn)品的質(zhì)量，你需要通過原理圖、PCB檢視這樣活動進行強化產(chǎn)品的質(zhì)量水平。硬件設(shè)計重在細節(jié)，歸一化、檢視這些工作能幫助你把打磨好產(chǎn)品細節(jié)，同時也避免犯錯。

有些開發(fā)流程，例如IPD流程是針對各種產(chǎn)品的通用流程，對于硬件詳細設(shè)計階段的一些關(guān)鍵節(jié)點沒有做明確定義，把流程的角色轉(zhuǎn)換時作為關(guān)鍵節(jié)點，例如：開發(fā)轉(zhuǎn)測試，測試轉(zhuǎn)生產(chǎn)等。但是硬件開發(fā)過程中，一些關(guān)鍵節(jié)點是一定要嚴格把控，才可以進入下一個環(huán)節(jié)的：啟動PCB設(shè)計、PCB投板、PCB回板、功能調(diào)試完成等關(guān)鍵節(jié)點，嚴格把控進入條件和完成自檢可以非常有效的帶來項目在質(zhì)量、進度上的提升的。所以本書會細化講述硬件相關(guān)的關(guān)鍵節(jié)點。

(6)    測試階段

測試是為了發(fā)現(xiàn)錯誤而執(zhí)行操作的過程，測試是為了證明設(shè)計有錯，而不是證明設(shè)計無錯誤。測試中我們通過硬件調(diào)試、白盒測試、功能測試、專業(yè)實驗、長期可靠性驗證、量產(chǎn)可靠性驗證逐步去完成硬件基礎(chǔ)質(zhì)量評估和產(chǎn)品一致性的評估。

硬件測試的關(guān)注點：信號質(zhì)量，電源指標，時鐘指標，產(chǎn)品規(guī)格功能的實現(xiàn)，性能指標，可靠性，可測試性，易用性等。

產(chǎn)品的零缺陷構(gòu)筑于最底層的設(shè)計，源于每一個函數(shù)、每一行代碼、每一部分單元電路及每一個電信號。測試就是要排除每一處故障和每一處隱患，從而構(gòu)建一個零缺陷的產(chǎn)品。測試并不僅僅是為了要找出錯誤。通過分析錯誤產(chǎn)生的原因和錯誤的分布特征，可以幫助項目管理者發(fā)現(xiàn)當前設(shè)計過程的缺陷，以便改進。同時，這種分析也能幫助我們設(shè)計出有針對性地檢測方法，改善測試的有效性。

隨著質(zhì)量的進一步要求，硬件測試工作在產(chǎn)品研發(fā)階段的投入比例已經(jīng)向測試傾斜，許多知名的國際企業(yè)，硬件測試人員的數(shù)量大于等于硬件開發(fā)人員人數(shù)。而且對于硬件測試人員的技術(shù)水平要求甚至有時要大于開發(fā)人員。

(7)    硬件維護

硬件維護工作在硬件產(chǎn)品生命周期內(nèi)持續(xù)開展的，在產(chǎn)品完成開發(fā)活動前，我們要再對產(chǎn)品的可維護性、可供應性驗收一次。產(chǎn)品開始持續(xù)發(fā)貨后，要時刻關(guān)注已發(fā)貨產(chǎn)品的質(zhì)量表現(xiàn)，還需要關(guān)注即將發(fā)貨產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量，保障硬件質(zhì)量水平平穩(wěn)。