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導(dǎo)讀

 

該文發(fā)表與1999年11月30日華為《管理優(yōu)化報》第110期，根據(jù)IBM-華為IPD變革咨詢項目第一階段診斷報告整理而成，剖析了當(dāng)時華為研發(fā)存在的11個突出問題。雖然過去20多年了，但對大多數(shù)國內(nèi)的企業(yè)來說，這些問題還不同程度的存在，甚至全部涵蓋，而解決這些問題的有效途徑就是持續(xù)開展IPD變革！

 

IPD是我們公司IT S&P規(guī)劃的八個業(yè)務(wù)重整項目之一，它強調(diào)以市場需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資來管理，其核心是一個由市場、開發(fā)、測試、生產(chǎn)、技術(shù)支援、采購、財務(wù)等不同部門人員組成的跨部門團隊和有若干決策評審點的結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程。實施IPD，可以在產(chǎn)品開發(fā)周期、成本、質(zhì)量等方面獲得大幅度的改善，進一步提高公司的核心競爭力。   

 

自今年3月IPD項目啟動以來，第一階段(關(guān)注階段)已經(jīng)基本結(jié)束。在這—階段中，IBM顧問通過研討、訪談和問卷調(diào)查等多種方式全面審視了公司目前產(chǎn)品開發(fā)的現(xiàn)狀，將存在的問題按重要性及邏輯依賴關(guān)系分為業(yè)務(wù)策略和市場管理、市場需求、系統(tǒng)工程、項目管理、結(jié)構(gòu)化流程、組織、技術(shù)管理、IT使能器／工具、管道管理、技能、衡量標(biāo)準(zhǔn)等十一個方面，指出了華為在產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域與業(yè)界最佳企業(yè)之間的差距。   

 

1業(yè)務(wù)策略和市場管理

 

與世界級競爭對手相比，華為目前還缺少全面的業(yè)務(wù)策略和正規(guī)的市場管理能力。    

 

華為的競爭對手在產(chǎn)品和服務(wù)的價值觀方面已經(jīng)進行了調(diào)整，正在優(yōu)化現(xiàn)有的產(chǎn)品開發(fā)流程，正在考慮通過全球范圍內(nèi)的收購、合作等方式擴大利潤。隨著市場的發(fā)展，客戶也會要求華為提供包含產(chǎn)品和服務(wù)在內(nèi)的全方位解決方案，這對華為的市場管理能力提出了很高的要求。    

 

市場管理方面的差距主要表現(xiàn)在以下幾點：

 

1、缺乏市場管理能力是制定正確的業(yè)務(wù)策略和指導(dǎo)產(chǎn)品投資決策的主要限制因素。華為到目前還沒有進行充分的市場和競爭對手分析，沒有制定穩(wěn)健的策略和計劃以指導(dǎo)投資。投資被用于次要的非核心業(yè)務(wù)，而沒有果斷地投入到新的核心業(yè)務(wù)之中。華為的核心業(yè)務(wù)是有線、無線和數(shù)據(jù)通信及其他任何與網(wǎng)絡(luò)有關(guān)的業(yè)務(wù)，但由于缺乏全面業(yè)務(wù)策略的指導(dǎo)，對其他的非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域也進行了投資。 

 

2、沒有一個經(jīng)過慎重考慮的全球市場策略。華為目前是針對每一個國家的客戶單獨進行定制，產(chǎn)品設(shè)計尚未考慮面向國際市場，在產(chǎn)品平臺的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同國家的特點做出適當(dāng)選擇。

 

3、在進入系統(tǒng)集成和軟件業(yè)務(wù)領(lǐng)域時對在這些領(lǐng)域取得成功的前提條件沒有了解清楚。事實上，在系統(tǒng)集成和軟件業(yè)務(wù)領(lǐng)域，客戶要求的往往是集成的解決方案，不同的客戶在產(chǎn)品支持、條款、談判認可標(biāo)準(zhǔn)、主承包商／分承包商的關(guān)系、交付形式等方面的需求有所不同。系統(tǒng)集成是一種高風(fēng)險、高難度的項目，要求開發(fā)、生產(chǎn)、市場人員、技術(shù)支持人員都要具有較高的技能。

 

4、華為沒有路標(biāo)指引成為“快速的市場跟隨者”或者“技術(shù)領(lǐng)先者”，目前主要是以“緩慢的市場跟隨者”方式運作。華為自己的說法是“我們的長遠目標(biāo)是成為一個首先進入市場的創(chuàng)新者，短期目標(biāo)是市場跟蹤者”。從短期目標(biāo)到長遠目標(biāo)，還需要走一段相當(dāng)長的路程。

  

2市場管理

 

缺乏好的、及時的市場需求是項目方向改變和產(chǎn)品失敗的最主要原因。IPD強調(diào)市場驅(qū)動的產(chǎn)品開發(fā)，而目前華為在市場需求方面尚存在很大的問題，主要表現(xiàn)在以下方面：    

 

1、市場需求模糊不清，導(dǎo)致設(shè)計決策不明確，發(fā)生許多返工現(xiàn)象。目前的產(chǎn)品開發(fā)還沒有體現(xiàn)市場驅(qū)動的特點，市場需求不具體，研發(fā)只能被動地響應(yīng)模糊的市場需求。因此應(yīng)該花更多的時間了解客戶真正的需求，而且最重要的是要形成書面的結(jié)論驅(qū)動產(chǎn)品開發(fā)。

 

2、市場需求主要關(guān)注產(chǎn)品功能，對產(chǎn)品的外觀、運行環(huán)境、可安裝性、可服務(wù)性、可靠性、價格、技術(shù)支援及其它因素考慮較少，導(dǎo)致產(chǎn)品只能符合客戶的部分購買標(biāo)準(zhǔn)。因為沒有一套全面具體的基線需求，市場需求在整個開發(fā)過程中不斷變化，導(dǎo)致項目方向反復(fù)發(fā)生改變。同時，由于延長了產(chǎn)品開發(fā)周期和投入了更多的資金，使成本昂貴的返工時有發(fā)生。

 

3、市場沒有參與立項，導(dǎo)致最后一刻還在更改需求。市場通常介入較晚，沒能明確基線需求，不能對產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)生影響。因此市場應(yīng)該在早期介入產(chǎn)品開發(fā)以避免許多設(shè)計更改及重新設(shè)計問題。

 

4、被動地理解市場需求，導(dǎo)致產(chǎn)品上市時間延遲。目前的市場需求通常是通過收集競爭對手的市場發(fā)布信息來獲得，而不是主動去理解客戶需求和總體技術(shù)發(fā)展趨勢。業(yè)界最佳公司在產(chǎn)品概念設(shè)計階段，就對市場需求有了充分的了解，直到產(chǎn)品上市前需求變化一直很小。而華為在產(chǎn)品開發(fā)初期對市場需求只有一些很初步的理解，在開發(fā)過程中逐漸逼近市場需求，市場需求變化很大。

 

5、對市場需求的被動反應(yīng)抑制了可以在多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域和市場區(qū)段之間起到平衡作用的產(chǎn)品平臺的創(chuàng)建。產(chǎn)品平臺是關(guān)于一類產(chǎn)品的基型。針對不同的細分市場，會形成不同的產(chǎn)品需求，這些產(chǎn)品需求要由功能特性來實現(xiàn)。功能特性中的部分是針對特定細分市場而增加的客戶化特性，另一部分是在不同的細分市場之間可以共用的特性，這些可以讓不同產(chǎn)品之間共用的特性集就形成了產(chǎn)品平臺。產(chǎn)品平臺的重要意義在于通過在其基礎(chǔ)上增加少量新特性可以滿足不同的市場需求。由于對市場需求的被動反應(yīng)，在產(chǎn)品開發(fā)過程中不斷更改設(shè)計需求，嚴重阻礙了產(chǎn)品平臺的建設(shè)。這樣，在滿足不同細分市場需求的過程中很難對已有的共用技術(shù)和成果充分共享。  

 

3系統(tǒng)工程

 

在產(chǎn)品開發(fā)中沒有用到系統(tǒng)工程是導(dǎo)致項目方向改變和產(chǎn)品失敗的第二大原因。系統(tǒng)工程方面的問題主要表現(xiàn)為以下幾點：

 

1、硬件開發(fā)與軟件開發(fā)通常彼此獨立，導(dǎo)致在集成時需要重設(shè)計。目前在進行產(chǎn)品設(shè)計時不是將其作為一個整體來考慮，而是在需求和功能上將產(chǎn)品分成軟件和硬件兩個部分，從而導(dǎo)致設(shè)計上的不周全和重復(fù)設(shè)計，為了解決這一問題，要求在產(chǎn)品設(shè)計時能夠從系統(tǒng)的角度來看整個產(chǎn)品開發(fā)。

 

2、產(chǎn)品設(shè)計在很大程度上只考慮產(chǎn)品功能而沒有考慮產(chǎn)品的可安裝性、可服務(wù)性、可靠性、外觀、環(huán)境的操作特性等其他因素，從而導(dǎo)致在現(xiàn)場發(fā)生產(chǎn)品問題和成本昂貴的返工。

 

3、在系統(tǒng)概念設(shè)計階段沒有充分考慮整個系統(tǒng)的性能和容量，導(dǎo)致后來為解決這些問題，頻繁地對產(chǎn)品進行重設(shè)計。

 

4、系統(tǒng)測試沒有嚴格的制度，且主要考慮功能測試，測試不全面，使得很多問題在實驗局和后期階段才發(fā)現(xiàn)。

 

5、沒有把硬件和軟件作為一個配置系統(tǒng)來管理，而是將它們分開考慮，導(dǎo)致產(chǎn)品版本控制出現(xiàn)問題，有相當(dāng)多的版本及不受控的子版本到了客戶手中。

 

6、缺乏嚴格的系統(tǒng)級文檔、評審和基線控制，導(dǎo)致子系統(tǒng)的接口問題和產(chǎn)品需求的遺漏。目前的系統(tǒng)級文檔不充分，沒有適當(dāng)?shù)幕€凍結(jié)點，在每個基線凍結(jié)點沒有嚴格的系統(tǒng)級評審和更改控制。而系統(tǒng)級文檔是評審和評估更改影響的基礎(chǔ)。

 

7、缺乏系統(tǒng)工程制度和技能，對系統(tǒng)工程作為一項制度關(guān)注不夠，缺乏有足夠系統(tǒng)工程技能的人員。將系統(tǒng)工程制度化是實現(xiàn)成功開發(fā)的關(guān)鍵因素之一，需要制定相應(yīng)的制度及培養(yǎng)系統(tǒng)工程方面的人才。在技能方面主要缺乏可靠性工程、需求工程、工藝設(shè)計、系統(tǒng)測試，設(shè)計規(guī)則、仿真等技能。

 

4項目管理

 

項目管理可以概括為項目計劃和項目實施兩個方面，項目管理中存在的問題是“項目計劃的無效、項目實施的混亂”。具體表現(xiàn)在以下幾個方面： 

 

1、項目管理不是跨部門的。計劃制定只是研發(fā)部門內(nèi)部的行為，沒有跨部門制定項目計劃。計劃所有權(quán)不清晰，計劃主要用于匯報而不是用于管理項目。

 

2、項目估計過于樂觀且不切實際，沒有基于歷史經(jīng)驗，導(dǎo)致工作超負荷、項目進度延期，大約50％以上的計劃制定得過于樂觀或缺乏全面預(yù)算，資源計劃沒有考慮到項目間可能存在的資源沖突。

 

3、項目是被跟蹤而不是按基線來進行管理，導(dǎo)致項目的進度延遲、預(yù)算超支和交付件不完整。項目基線的三個要素是時間進度、預(yù)算和交付件，三者缺一不可。目前項目在評審時只關(guān)注技術(shù)方面，而對上述三個方面關(guān)注不夠。 

 

4、項目經(jīng)理對項目管理缺乏了解。華為的項目經(jīng)理不知道如何使用項目計劃進行管理，缺乏項目管理技巧及跨部門團隊工作方面的經(jīng)驗，缺乏職業(yè)化的培訓(xùn)，在項目管理時使用了不恰當(dāng)?shù)墓ぞ摺?/span>

 

5、項目管理不職業(yè)化，沒有適當(dāng)?shù)膮R報權(quán)和良好的職業(yè)發(fā)展軌道，以致很難把有經(jīng)驗的人留任項目經(jīng)理。項目管理在美國已經(jīng)是一種很高層次的職業(yè)，IBM公司的項目經(jīng)理要經(jīng)過一系列的資格認證，還要學(xué)習(xí)很多關(guān)于項目管理方面的課程，同時還設(shè)立了項目經(jīng)理導(dǎo)師制。而華為目前在這一方面做的還比較差。

 

5結(jié)構(gòu)化流程

 

IPD的一個關(guān)鍵要素是結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程，產(chǎn)品開發(fā)流程是由決策評審點明確劃分的若干階段。在結(jié)構(gòu)化流程方面，顧問主要從宏觀和微觀兩個方面審視華為的現(xiàn)狀。宏觀方面主要關(guān)注階段決策點、業(yè)務(wù)計期，數(shù)據(jù)和更改管理等；微觀方面主要關(guān)注各個評審點細節(jié)及存在的主要問題。通過PACE的實施，在結(jié)構(gòu)化流程方面已有了一些改進的跡象，但仍存在以下問題：    

 

1、沒有很好地定義和聯(lián)接產(chǎn)品開發(fā)的各階段，有些活動在不適合的時候啟動，導(dǎo)致返工和項目進度延遲。目前產(chǎn)品開發(fā)的各主要階段融合在一起，各階段之間沒有明確的決策評審點，如概念和計劃階段合并在一起、開發(fā)與驗證階段重疊、沒有清晰的發(fā)布或生命周期管理階段。有些活動過早啟動，如在系統(tǒng)穩(wěn)定前就去開實驗局、在完成系統(tǒng)集成之前就開始銷售產(chǎn)品等。有些活動啟動太遲，壓縮了下游的活動，如在實驗局以后才開始編寫用戶手冊、技術(shù)支持在實驗局的時候才參與等。  

 

2、沒有很好地定義決策評審點，決策條件不清晰；項目沒有明確的終止條件，導(dǎo)致持續(xù)的開發(fā)浪費。如產(chǎn)品開發(fā)流程中沒有概念決策評審點，“計劃”階段后期有的“項目評審”進行得不充分，總體方案評審沒有預(yù)先定義的準(zhǔn)則等。目前還沒有合適的流程用來終止項目，沒有正式的產(chǎn)品終止發(fā)布，也沒有正式的產(chǎn)品終止支持發(fā)布。

 

3、作為IPD重要要素之一的業(yè)務(wù)計劃沒有得到充分關(guān)注，決策趨向于主觀。

 

4、產(chǎn)品數(shù)據(jù)歸檔到多個文檔管理中心和數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)共享和更改困難。

 

5、產(chǎn)品更改管理是不正式的，被動的，導(dǎo)致現(xiàn)場有多個版本、子版本和修改版，增加了支持費用。

 

6、在微觀層，存在一定的無效、費時、浪費和幾乎不增添價值的重復(fù)工作模式。如在進行外部評審時，許多人沒有有效地參與，評審材料很少在評審前被閱讀，需要將會議的詳細要點記錄下來等待簽發(fā)，在外部評審之前做了許多內(nèi)部評審，而這些內(nèi)部評審只是為外部評審做準(zhǔn)備。

 

由于在微觀層存在這些重復(fù)低效的工作模式，在華為的產(chǎn)品開發(fā)過程中，存在一個明顯的現(xiàn)象是“沒有時間把事情一次做好，卻總有時間把事情一做再做”。    

 

6組織

 

 組織方面的問題主要表現(xiàn)為以下幾個方面： 

 

1、等級制度比較嚴格，缺乏團隊文化，傾向采用組織調(diào)整來解決問題。

 

2、項目組不是跨功能部門的，僅是中研下面的一個實體組織，只有中研對產(chǎn)品開發(fā)的成功負責(zé)。如所有的項目經(jīng)理都來自中研，產(chǎn)品開發(fā)的主要人員來自中研和中試，中研以外的功能部門對產(chǎn)品開發(fā)幾乎沒有任何真正的義務(wù)和承諾。實際上，很多功能部門(如市場、制造、技術(shù)支援等)都希望更早參與產(chǎn)品開發(fā)。

 

3、項目組是一種“輕量級”團隊結(jié)構(gòu)，項目經(jīng)理沒有權(quán)力影響其它功能部門。IPD中的項目組應(yīng)該是一種“重量級”團隊結(jié)構(gòu)，項目經(jīng)理可以對各功能部門施加直接的影響，團隊成員對團隊和原職能部門兩個方面負責(zé)。    

 

因為缺少項目級技能且擔(dān)心項目失控，高層領(lǐng)導(dǎo)不能充分授權(quán)。這一問題的解決一方面要求PDT小組能夠拿出合理的方案，另一方面需要在技能方面進行大量的培訓(xùn)。   

 

4、項目組的角色和職責(zé)不清晰，導(dǎo)致開發(fā)過程混亂和沖突。如中研測試和中試測試的職責(zé)有所重疊，生產(chǎn)方面的意見是通過中試試生產(chǎn)間接反映到PDT中的，IPMT沒有清晰的成員結(jié)構(gòu)，PDT成員不知道如何解決他在項目組內(nèi)及原職能部門承擔(dān)的角色間的沖突。

 

7技術(shù)管理

 

技術(shù)管理存在的問題導(dǎo)致了項目開發(fā)方向改變、開發(fā)周期延長、開發(fā)投入浪費及資源不能有效利用。問題主要表現(xiàn)為：    

 

1、將復(fù)雜的技術(shù)研究(預(yù)研)與產(chǎn)品開發(fā)過程揉合在一起，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)延遲、開發(fā)成本超額。華為在預(yù)研方面做了大量的投入，但預(yù)研之后沒有清晰的產(chǎn)品開發(fā)轉(zhuǎn)移點。在沒有了解清楚技術(shù)成熟度及新技術(shù)應(yīng)用可能帶來的風(fēng)險的情況下，項目就從預(yù)研轉(zhuǎn)入產(chǎn)品開發(fā)。

 

2、技術(shù)開發(fā)在很大程度上采取的是“市場跟隨”策略。即主要著眼于理解現(xiàn)有技術(shù)及競爭對手的產(chǎn)品而不是關(guān)注用戶基本需求及主要技術(shù)走勢，預(yù)研進展也非常緩慢，導(dǎo)致開發(fā)出來的產(chǎn)品與競爭對手相比沒有什么差別且很晚才進入市場。

 

3、產(chǎn)品開發(fā)引導(dǎo)一般發(fā)生在技術(shù)級而不是在子系統(tǒng)級，但通常使用不當(dāng)。

 

4、沒有技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃，誤解技術(shù)發(fā)展趨勢，錯過技術(shù)轉(zhuǎn)移時機，在有問題的開發(fā)活動上投資。技術(shù)路標(biāo)包含兩方面內(nèi)容：一是客戶所購買的技術(shù)，二是產(chǎn)品本身將購買的技術(shù)，如控制器、微處理器等。如對GSM而言，一方面要對GSM產(chǎn)品本身的技術(shù)發(fā)展走勢進行預(yù)測，另一方面還要對GSM產(chǎn)品中所用到的器件(如微處理器)的技術(shù)發(fā)展走勢進行預(yù)剮，將其價格性能比隨時間的變化關(guān)系用圖表反映出來。根據(jù)這些圖表，就可以提前決定哪些應(yīng)該外購、哪些應(yīng)該自己開發(fā)，可以提前知道產(chǎn)品具有的特性。 

 

8IT使能器／工具

 

在IT工具方面，由于缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和規(guī)范化的管理，研發(fā)IT工具的應(yīng)用還不盡人意。主要問題表現(xiàn)為： 

 

1、只在產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)方面有IT工具的支持，在關(guān)鍵開發(fā)活動方面還缺乏相應(yīng)的工具(如客戶需求分析工具、公用基礎(chǔ)模塊管理工具，CASE工具、配置管理工具、PDM等)。 

 

2、IT標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，開發(fā)人員分派到使用不同平臺的項目組時需要重新學(xué)習(xí)。以交換產(chǎn)品線為例，目前至少有12種c語言、8種操作系統(tǒng)、6種數(shù)據(jù)庫，工具的多樣化導(dǎo)致需要維護多種開發(fā)環(huán)境、在跨項目間難以做到模塊重用等問題。 

 

3、新員工在IT工具使用及編程／測試環(huán)境方面缺乏培訓(xùn)，有經(jīng)驗的開發(fā)人員在使用開發(fā)工具及設(shè)備方面也缺乏培訓(xùn)及幫助，有時會導(dǎo)致儀器、設(shè)備的損壞。 

 

9管道管理

 

管道管理主要是對現(xiàn)有的開發(fā)項目進行平衡，對不同項目之間的資源進行平衡。通過對現(xiàn)有109個項目的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這一方面的主要問題是資源不足、項目相對比較集中等。    

 

對項目經(jīng)理的調(diào)查結(jié)果表明，53％的現(xiàn)有項目因為資源短缺而延遲，在需求資源與現(xiàn)有資源之間一直存在著差距。  

 

按照起止時間將所有項目描述出來，可以看到項目非常集中，而不是期望的三到五年的版本交錯發(fā)布模式圖。從計劃中可以看出，60％的開發(fā)項目在1999年第三、四季度完成，除一個項目以外，其他所有項目均在2000年上半年之前結(jié)束。     

 

10技能

 

在技能方面存在的主要問題是缺乏一些關(guān)鍵技能以及提升這些技能的程序。    

 

提升技能的途徑有多種，如可以與大學(xué)合作來培訓(xùn)項目管理技能；請供應(yīng)商培訓(xùn)IT工具使用技能；由供應(yīng)商先培訓(xùn)一批員工，再由這些人去培訓(xùn)其它員工。    

 

華為需要加強的技能主要包括工程技能(如系統(tǒng)工程、需求工程、可靠性工程、仿真、軟硬件測試、工藝設(shè)計等)、IT工具的使用技能(如Cadence、Pro／E、其他開發(fā)工具等)、管理技能(如項目管理和會議管理)、員工技能(如解決沖突)、流程技能五個方面。  

 

11衡量標(biāo)準(zhǔn)

 

在衡量標(biāo)準(zhǔn)方面，目前華為還沒有系統(tǒng)化的產(chǎn)品開發(fā)衡量指標(biāo)。與IBM提供的衡量指標(biāo)相比，華為還存在著相當(dāng)大的差距。    

 

衡量標(biāo)準(zhǔn)包括硬指標(biāo)和軟指標(biāo)兩個方面。

 

硬指標(biāo)主要包括財務(wù)指標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)周期。據(jù)統(tǒng)計，華為在保持收入增長的同時，毛利率卻在下滑(從1997年的45％下降到1998年的40％)：人均息稅前利潤(EBIT)比競爭對手低；研發(fā)浪費費用比例是業(yè)界最佳的兩倍以上。在開發(fā)周期方面，華為ATM產(chǎn)品的開發(fā)周期是IBM網(wǎng)絡(luò)硬件部平均周期的兩倍以上，是業(yè)界最佳的三倍以上?？紤]到各種設(shè)計更改對產(chǎn)品開發(fā)周期的影響，華為有可能將產(chǎn)品開發(fā)周期平均縮短50%-70%。    

 

在軟指標(biāo)方面，主要是對公司在業(yè)務(wù)分層、異步開發(fā)、結(jié)構(gòu)化流程、基于團隊的管理、產(chǎn)品開發(fā)，IPD評估標(biāo)準(zhǔn)，共用基礎(chǔ)模塊及項目管理八個方面的成熟度進行評估，評估的等級分為沒開始、試行、推廣、運作、集成、世界級六個層次。按照IBM的評估方法對華為的產(chǎn)品開發(fā)流程進行衡量，結(jié)果發(fā)現(xiàn)除結(jié)構(gòu)化流程處于“試行”層次外，其他方面都處于“沒開始”層次。    

 

非常感謝IBM顧問指出我們在產(chǎn)品研發(fā)方面的差距。我們必須深入學(xué)習(xí)、理解IPD第一階段終期報告，系統(tǒng)地了解我們的不足，以助于為IPD第二階段的實施做好思想準(zhǔn)備和工作積累。我們堅信，通過IPD項目的實施，經(jīng)過我們鍥而不舍的艱苦努力，華為公司的產(chǎn)品開發(fā)能力必將達到世界級水平!