《仿制藥興衰啟示錄》一書中提到，創(chuàng)新藥行業(yè)拼的是技術(shù)，拼的是投入，拼的是運(yùn)氣，所以被稱為高投入、高風(fēng)險(xiǎn)的賭博；而OTC和快消品行業(yè)拼的是企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的敏感度，拼的是業(yè)務(wù)開拓能力，拼的是商業(yè)化能力，幾乎是一種純商業(yè)的行為，或者叫“生意”；仿制藥行業(yè)介于二者之間，拼的是戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，拼的是操盤能力，拼的是產(chǎn)品布局能力。
縱觀各大世界制藥巨頭，幾乎無(wú)一沒(méi)有清晰的戰(zhàn)略，但時(shí)至今日，我國(guó)的很多企業(yè)家依然認(rèn)為戰(zhàn)略是很虛的東西。那么戰(zhàn)略是什么，戰(zhàn)略到底虛不虛呢？
根據(jù)《企業(yè)戰(zhàn)略管理》一書對(duì)戰(zhàn)略的定義，戰(zhàn)略是企業(yè)在動(dòng)態(tài)適應(yīng)和利用環(huán)境變化的過(guò)程中，為建立、保持和發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)采取的一系列長(zhǎng)期、整體和重大的決策或行動(dòng)。簡(jiǎn)單地說(shuō)，戰(zhàn)略就可以理解為一系列長(zhǎng)期、重大決策的組合。而戰(zhàn)略的意義是建立、保持和發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，一切戰(zhàn)略都沒(méi)有意義。也就是說(shuō)，在市場(chǎng)形成的初期階段，魚缸足夠大，食物也非常充足，幾乎沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，戰(zhàn)略也就沒(méi)有實(shí)在的意義。在過(guò)去的幾十年中，我國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)高速增長(zhǎng)，企業(yè)如同站在高速上升的電梯里，只要不犯本質(zhì)性的錯(cuò)誤，不管向什么方向運(yùn)動(dòng)，最終的結(jié)果都將是向上的，所以戰(zhàn)略也就無(wú)關(guān)緊要。但新一輪醫(yī)改之后，我國(guó)的行業(yè)發(fā)生了巨大的變化，進(jìn)入了新的調(diào)整期，資源顯得異常過(guò)剩，競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀非常殘酷。而在這種高度內(nèi)卷的環(huán)境之中，戰(zhàn)略的意義與價(jià)值就非常凸顯。
早在上世紀(jì)90年代，美國(guó)仿制藥市場(chǎng)也曾出現(xiàn)了一個(gè)非常明顯的調(diào)整期，行業(yè)的狀況與我國(guó)當(dāng)今非常相似。
一方面，美國(guó)仿制藥行業(yè)因?yàn)閃axman-Hatch法案的誕生而興起，但到了90年代初期，可仿產(chǎn)品都有了仿制藥，之前多年積累的可仿資源消耗殆盡，市場(chǎng)增速大幅下滑，80年代新建的大量行業(yè)資源開始有些顯得過(guò)剩；另一方面，美國(guó)FDA因?yàn)楦瘮〕舐?，整個(gè)CDER的仿制藥辦公室?guī)缀醣?ldquo;一鍋端”，審批速度達(dá)到了70年代中期以來(lái)的最低點(diǎn)。
由于“腐敗事件”的影響，整個(gè)90年代的前期和中期，F(xiàn)DA行事都小心翼翼，如履薄冰，新釋放的仿制藥批文數(shù)量非常少，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。除此以外，美國(guó)市場(chǎng)還出現(xiàn)了很多“海外淘金客”，他們的出現(xiàn)進(jìn)一步加劇了市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)榧ち业母?jìng)爭(zhēng)，仿制藥行業(yè)的平均利潤(rùn)水平已經(jīng)不足10%。因?yàn)楦叨燃ち业母?jìng)爭(zhēng)和低下的利潤(rùn)，很多人開始看衰仿制藥，制藥巨頭們紛紛剝離了精心打造了十幾年的仿制藥業(yè)務(wù)（如百時(shí)美施貴寶、惠氏），仿制藥巨頭們也在紛紛考慮向創(chuàng)新藥轉(zhuǎn)型（如Mylan，Wateson），而很多中小型企業(yè)則直接賣廠甩手不干了。
盡管大環(huán)境“不好”，但有的企業(yè)依然活得很好，而且利潤(rùn)水平在逐年升高。他們是怎么做到的呢？
第一，收購(gòu)不良資產(chǎn)，快速整合供應(yīng)鏈，優(yōu)化成本，提升效率。90年代中后期，Teva、Watson和Mylan都進(jìn)行了制造升級(jí)、收購(gòu)工廠、優(yōu)化供應(yīng)鏈，同時(shí)大幅降低了自銷仿制藥的比例，縮減了營(yíng)銷和管理費(fèi)用，其中Mylan的管理費(fèi)用一度降低至2%以下，全美第一大仿制藥巨頭，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)壓縮到幾十人。
第二，開始把首仿藥作為一個(gè)戰(zhàn)略核心，在90年代后期，首仿藥都是這些仿制藥巨頭的核心增長(zhǎng)點(diǎn)。
第三，國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)協(xié)同布局。Teva之所以能夠成為全球第一大仿制藥巨頭，根本原因在于它搶先Watson和Mylan一步在歐洲進(jìn)行了大規(guī)模的布局。90年代中前期，美國(guó)仿制藥市場(chǎng)非常冷淡，所以Teva把重心轉(zhuǎn)向了歐洲，待美國(guó)市場(chǎng)重新恢復(fù)高速增長(zhǎng)以后，Teva已經(jīng)完成全球性的供應(yīng)鏈整合，再次強(qiáng)勢(shì)回歸美國(guó)市場(chǎng)，并迅速奠定了遙遙領(lǐng)先的龍頭地位。
來(lái)源:《仿制藥企興衰啟示錄》
因?yàn)槭袌?chǎng)高度內(nèi)卷，90年代后期，美國(guó)仿制藥行業(yè)進(jìn)行了大洗牌，巨頭們?cè)絹?lái)越強(qiáng)，小企業(yè)卻越來(lái)越弱，最后不斷被收購(gòu)整合。2000年以后，雖然第二個(gè)創(chuàng)新藥黃金時(shí)代帶來(lái)的巨大可仿資源，仿制藥市場(chǎng)得以涅槃重生，但競(jìng)爭(zhēng)并沒(méi)有緩和，而是越來(lái)越激烈，藥價(jià)下降越來(lái)越快，買方議價(jià)能力越來(lái)越強(qiáng)，印度低價(jià)仿制藥的大量進(jìn)入，更是讓越來(lái)越多的美國(guó)仿制藥企業(yè)無(wú)利可圖。但即便環(huán)境如此，Teva、Watson等仿制藥巨頭的息稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)水平（反映一個(gè)業(yè)務(wù)的盈利能力）依然能不降反增，從今天的視角去審視，Teva的仿制藥業(yè)務(wù)盈利遠(yuǎn)超90年代的水平，這充分說(shuō)明的“戰(zhàn)略”的重要性。
雖然行業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓低了平均價(jià)格水平，但巨頭們也可以利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)、全球化的供應(yīng)鏈和高超的效率降成本壓到行業(yè)的平均水平以下，保證或提升利潤(rùn)了空間，這就是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。
簡(jiǎn)單地說(shuō)，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是抓住主流市場(chǎng)，利用自己的成本優(yōu)勢(shì)卷死競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成為所謂的“卷王”，但卷的過(guò)程中，利潤(rùn)會(huì)被不斷壓縮，最終無(wú)利可圖，因?yàn)槌杀緝?yōu)勢(shì)是相對(duì)的，優(yōu)勢(shì)空間是有限的，銷量天花板也是有限的，尤其是印度仿制藥企業(yè)加入混戰(zhàn)以后，很多美國(guó)企業(yè)都沒(méi)了“脾氣”。2000年以后，很多仿制藥巨頭開始抓非主流市場(chǎng)，寄希望通過(guò)高難度、高壁壘來(lái)篩掉部分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，于是美國(guó)的仿制藥的競(jìng)爭(zhēng)開始變成比難度、拼速度的游戲。
為此，各大仿制藥巨頭也在積極收購(gòu)載藥技術(shù)公司、發(fā)展自己的載藥技術(shù)平臺(tái)，開發(fā)高壁壘、差異化的產(chǎn)品，于是又用上了競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的差異化戰(zhàn)略。然而讓很多人沒(méi)有想到的是，印度仿制藥企業(yè)的技術(shù)實(shí)力并沒(méi)有想象的那么弱，沒(méi)過(guò)幾年，各種高壁壘的產(chǎn)品也被印度仿制藥企業(yè)開發(fā)了出來(lái)，所以仿制藥市場(chǎng)的內(nèi)卷又從低壁壘產(chǎn)品上升到了高壁壘產(chǎn)品。近幾年來(lái)，美國(guó)仿制藥平均價(jià)格下降最快的不是普通產(chǎn)品（已經(jīng)降至底限），而是高技術(shù)壁壘的產(chǎn)品，其中口服緩控釋制劑是下降最大的板塊。為了應(yīng)對(duì)這種內(nèi)卷，很多仿制藥巨頭又開始考慮實(shí)施品牌仿制藥戰(zhàn)略，培養(yǎng)患者對(duì)仿制藥生產(chǎn)企業(yè)的自主選擇意識(shí)……
總而言之，美國(guó)仿制藥市場(chǎng)是高度內(nèi)卷的，在這種高度內(nèi)卷的市場(chǎng)之下，戰(zhàn)略清晰、合理的企業(yè)勝出的概率較高，而戰(zhàn)略不清晰、偏離行業(yè)趨勢(shì)、偏離企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，淘汰的風(fēng)險(xiǎn)自然也大。最終，大量的知名仿制藥企業(yè)消失在了世人的視野。
所以，清晰的戰(zhàn)略可以發(fā)揮企業(yè)的特長(zhǎng)，并結(jié)合特長(zhǎng)找準(zhǔn)突破的方向，讓企業(yè)勝出的概率大大增加，行業(yè)越是內(nèi)卷，企業(yè)就需要更高明的戰(zhàn)略?；仡櫿麄€(gè)歷史，在90年代中后期，美國(guó)的仿制藥巨頭就已經(jīng)開始基于自身的資源與能力優(yōu)勢(shì)和外部環(huán)境的趨勢(shì)預(yù)判研究戰(zhàn)略了，到21世紀(jì)初期，各大企業(yè)的戰(zhàn)略已經(jīng)非常清晰，Teva等巨頭不但每個(gè)CEO上任都要規(guī)劃一套戰(zhàn)略，而且有專門的部門動(dòng)態(tài)研究?jī)?nèi)部和外部因素，以及時(shí)地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)或調(diào)整戰(zhàn)略。印度仿制藥企業(yè)的戰(zhàn)略形成時(shí)間比美國(guó)企業(yè)稍晚，但2010年前后，幾乎也都在自己的年報(bào)中體現(xiàn)出特色戰(zhàn)略，但時(shí)至今日，我們行業(yè)很多同仁依然認(rèn)為戰(zhàn)略是很“虛無(wú)”的東西，把未來(lái)交給機(jī)會(huì)主義，寄希望于一兩個(gè)好的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)企業(yè)的騰飛。
在美國(guó)市場(chǎng)，一個(gè)仿制藥的年銷售額通常也就幾百萬(wàn)到幾千萬(wàn)美元，即便首仿藥、高壁壘的大品種也只有一兩億美元，依然不足以讓一個(gè)企業(yè)平步青云。因此，一個(gè)企業(yè)想要成為巨頭，必須有成百上千的產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品就好比一支作戰(zhàn)的部隊(duì)，每一個(gè)產(chǎn)品只是其中的一個(gè)兵，雖然有些士兵作戰(zhàn)能力很強(qiáng)，但單兵終究難以左右戰(zhàn)局。在集采之后，世人眼中的大品種、好品種一年銷售額不過(guò)幾千萬(wàn)到一兩億，利潤(rùn)不過(guò)幾百萬(wàn)到一兩千萬(wàn)，把希望寄托于好品種的機(jī)會(huì)主義者，注定無(wú)法脫穎而出。況且仿制藥不是絕對(duì)稀缺的資源，一旦有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入市場(chǎng)，收益比較大幅下滑，甚至?xí)綗o(wú)利可圖的地步。
因此，大家與其每天挖空心思地去找所謂的“好品種”，不如結(jié)合自身的特點(diǎn)，規(guī)劃一套能夠充分發(fā)揮自身特長(zhǎng)又能適應(yīng)外部環(huán)境趨勢(shì)的戰(zhàn)略。時(shí)至今日，我國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)高度內(nèi)卷，幾乎沒(méi)有仿制藥項(xiàng)目是你能做而別人做不了的，也幾乎沒(méi)有項(xiàng)目是你能想到而別人想不到的，所以指望一兩個(gè)“好產(chǎn)品”帶來(lái)企業(yè)騰飛的愿景不過(guò)是自欺欺人。
說(shuō)到這里，道理已經(jīng)很清晰了，戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)略決定選品立項(xiàng)（上層決策決定下層決策），脫離了戰(zhàn)略的選品，就如同鳥槍法打鳥（下層決策決定上層決策），打一槍換一個(gè)地方，永遠(yuǎn)也形成不了特色和優(yōu)勢(shì)。
所以立項(xiàng)上，我們不要一味地追求好產(chǎn)品，因?yàn)楫a(chǎn)品的“好”與“壞”是相對(duì)的，如果沒(méi)有資源和能力的優(yōu)勢(shì)，好產(chǎn)品到了你的手上，也很難做好。故立項(xiàng)要從戰(zhàn)略開始，從戰(zhàn)略上明確企業(yè)要向哪里走，要投入多大的資源，走到什么程度，然后在發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上確定業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（產(chǎn)品戰(zhàn)略），通過(guò)產(chǎn)品戰(zhàn)略確定你要建立什么樣的產(chǎn)品線，建立幾條產(chǎn)品線，每年投入多少錢，投資回報(bào)率是多少……有了產(chǎn)品戰(zhàn)略，再在此基礎(chǔ)上去搭建產(chǎn)品線、品牌樹，最終形成有戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品集群。如果有了產(chǎn)品線，就好比已經(jīng)畫好了圖紙，拿著圖紙蓋房，又何必苛求哪塊磚好，哪塊磚壞，它終究是一棟房子上的一塊磚而已……
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