本次寫一些不同的，再好的流程管理都是為了目標(biāo)服務(wù)的。ISO13485中對于產(chǎn)品給出了定義，認(rèn)為產(chǎn)品是流程的結(jié)果。那么一些流程和工具都是為了產(chǎn)品這一巨大的目標(biāo)而服務(wù)的。我們通常對于醫(yī)療器械設(shè)計開發(fā)目標(biāo)是如何進行的呢？說到這里，很多伙伴可能想到了項目計劃管理表、kpi等等。這些固然是很好的工具，但醫(yī)療器械研發(fā)過程存在很多不確定性，也存在著技術(shù)難題等問題，尤其是對于創(chuàng)新醫(yī)療器械。前期也簡單寫過創(chuàng)新醫(yī)療器械如何進行設(shè)計輸入？單一一個設(shè)計輸入都需要進行大量的反復(fù)和變更，更何況貫徹到整個設(shè)計開發(fā)過程，計劃的變化需求更是要求。除此之外，目標(biāo)的實現(xiàn)需要各個職能部門的共同參與，共同努力去為之奮斗和投入，這可能是每個項目負(fù)責(zé)人最頭疼的事情。因此，作者介紹使用了3年的OKR管理工具。
談到OKR（Objectives and Key Results），可能有些伙伴不是十分熟悉，在此簡單啰嗦介紹下。
OKR即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫發(fā)明。并由約翰·道爾引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌發(fā)揚光大，在Facebook、Linked in等企業(yè)廣泛使用。2014年，OKR傳入中國。2015年后，百度、華為、字節(jié)跳動等企業(yè)都逐漸使用和推廣OKR。 OKR的主要目標(biāo)是明確公司和團隊的“目標(biāo)”以及明確每個目標(biāo)達成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。一本關(guān)于OKR的書將OKR定義為“一個重要的思考框架與不斷發(fā)展的學(xué)科，旨在確保員工共同工作，并集中精力做出可衡量的貢獻。”
https://baike.baidu.com/item/OKR/2996251
可以看出OKR的最大魅力之一是可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標(biāo)，幫助協(xié)調(diào)和集中精力。在此聲明下，本人不是HR出身，所以專業(yè)度可能無法與之媲美，本文只從研發(fā)的角度談一談實際實踐的一些心得。
OKR的組成和設(shè)定原則
1-組成
OKR主要由目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果組成，O即目標(biāo)，KR即關(guān)鍵結(jié)果。通常在關(guān)鍵結(jié)果下還可以設(shè)定關(guān)鍵任務(wù)。整體的邏輯是所有的關(guān)鍵結(jié)果完成時目標(biāo)也自動達成了。關(guān)鍵任務(wù)的邏輯也是一樣的，同時關(guān)鍵任務(wù)不應(yīng)該是1-2天就可以完成的任務(wù)，應(yīng)為持續(xù)時間較長的任務(wù)，影響到關(guān)鍵成果輸出的任務(wù)。不同與KPI的是，KPI設(shè)定是總擔(dān)心完不成怎么辦，設(shè)定OKR時可以不用顧慮（OKR可以不用于考核），可以設(shè)定具有一定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。
2-設(shè)定原則
O一般為3-5個，最多不應(yīng)超過5個。KR一般不超過5個。為何有這個限定呢，主要還是前面提到的為了聚焦目標(biāo)，讓全員能夠清晰地理解和清楚目標(biāo)及實現(xiàn)后帶來的振奮效果。同時O的定義讓人看到后應(yīng)更振奮人性，具有一定的挑戰(zhàn)性，而不是一個簡單的描述。這里舉一個例子，大家就理解啦。比如A設(shè)定的目標(biāo)為WT項目完成發(fā)補資料預(yù)審查提交;
經(jīng)過調(diào)整后A負(fù)責(zé)人設(shè)定的O為 死守WT補正資料提交線及預(yù)期審查問題攻克。大家自己可以感受下兩者的描述自己內(nèi)心感受。
另外一個例子：團隊實踐知識沉淀不少于3項；分享活動不少1次 ；經(jīng)修改和調(diào)整后：團隊及個人可持續(xù)能力發(fā)展助力研發(fā)效率提升。可以看到修改后的可以看到這個能力提升后的目的，是為了提升大家的效率。同時這是一個可持續(xù)的能力，不是1天和2天的短期學(xué)習(xí)。
關(guān)于KR的設(shè)定原則是確定性的關(guān)鍵交付物。不能是一過程的描述。這里同樣舉一個例子：A負(fù)責(zé)設(shè)定的KR為：制備完整的XXX產(chǎn)品，包括XX焊接成型以及與XX的焊接；并輸出可行性焊接參數(shù)
經(jīng)過調(diào)整后的KR：完成符合臨床應(yīng)用要求的XXX連接工藝參數(shù)探索并形成符合XXX要求的先行試驗報告.
3-設(shè)定周期
1年和半年都較長了，影響了OKR的靈活性，1個月設(shè)定一次對于研發(fā)這個長周期出成果的工作內(nèi)容就過于頻繁啦。因此建議1個季度設(shè)定1次。
經(jīng)過以上的對比，可能大家對OKR的設(shè)定有一定的理解了?；诮鼛啄甑腛KR使用，作者本人也總結(jié)了一些關(guān)于O和KR設(shè)定時的思考角度。
目標(biāo)設(shè)定的思考角度：
目標(biāo)整體來源于公司或部門的kpi但超越kpi包含的內(nèi)容，同時應(yīng)結(jié)合設(shè)計開發(fā)的里程碑事件。具備以下內(nèi)容
1-既定的kpi內(nèi)容(當(dāng)下應(yīng)處理的事務(wù):如指定的項目計劃在當(dāng)下季度的里程碑事件)
2-可預(yù)見性內(nèi)容(下一個季度或里程碑對應(yīng)事件的方案或準(zhǔn)備工作納入到提前的季度中)
3-可持續(xù)性內(nèi)容(幫助項目或個人可持續(xù)性輸入的內(nèi)容，比如專利或文獻閱讀學(xué)習(xí);團隊氛圍提升的實踐;個人希望提升的實踐項)
前面2個角度比較好理解，第三個角度建議大家都嘗試下，畢竟任正非老爺子也常說：學(xué)習(xí)的路上沒有成功，只有成長。
關(guān)鍵結(jié)果設(shè)定的思考角度
1-終點性(關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)為最終輸出交付物，不能是過程性輸出物)。
這里舉幾個例子就好理解了。過程性輸出物比如：比如我們在一個季度是希望完成某一競品臨床數(shù)據(jù)的分析，助力我們設(shè)定研發(fā)方向；這是設(shè)定的KR如果只是完成競品臨床數(shù)據(jù)分析輸出報告，則無法實現(xiàn)后者的結(jié)果；因此可以設(shè)定為完成理論分析報告輸出研發(fā)方向及對策路線
2-明確性(結(jié)果應(yīng)為明確的輸出物，不能是過程描述-準(zhǔn)備xxx;原則是讓每個人看到都能得到一致答案的結(jié)果)
這一點比較好理解，簡單理解就是到輸出物的結(jié)果。不過也要警惕輸出物描述的陷阱，應(yīng)具備終點性。
比如，某項KR為：確定XX制備的參數(shù)，包括XXX,XXX；并輸出工藝文件;這一KR既不滿足終點性也不滿足確定性，看完之后無法確認(rèn)具體完成的程度。我們嘗試修改為：完成XX成型工藝SOP的輸出評審受控。這樣是不是更容易明確了。
3-可預(yù)見性工作內(nèi)容的結(jié)果（基于目標(biāo)的可預(yù)見性內(nèi)容對應(yīng)的結(jié)果）
4-立于不敗之地的可選擇性(為達成目標(biāo)，設(shè)定的備選方案)
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