7月份去深圳，拜訪了深圳市市場監(jiān)督局、深圳市質(zhì)量協(xié)會和質(zhì)量促進會的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，期間自然會談及質(zhì)量與可靠性的關(guān)系問題，這不禁讓我想起了還在華為工作期間，老板任正非關(guān)于華為大質(zhì)量體系建設(shè)的一個講話?；貋砗筅s忙把這個講話找出來又好好研讀了一番，結(jié)合最近的一些走訪見聞，感覺又有了更深一層的感悟，于是提筆（抱起鍵盤）寫了這篇文章，和大家一起探討和分享。
老板的講話自然站的層面要高一些，用他自己的話說，他講的是“道”，而我們要研究落地的是“術(shù)”。從法國波爾多的紅酒，瑞士的鐘表，到德國斯圖加特工程院大—的學(xué)生，所有這些圍繞的就是一個詞“文化”，也就是他老人家所謂的“道”。
我理解，文化就是一眾人共同的愿望，以及為達成這種愿望而需要共同遵循的行為準(zhǔn)則。而華為的質(zhì)量文化也恰恰說明了這一點：追求零缺陷就是共同的愿望，而一次把事情做對就是所有人必須遵循的準(zhǔn)則。
而回顧華為公司整個可靠性的發(fā)展歷程，也是一直循著老板的這個“道”一路走來的。
“質(zhì)量不能僅僅涵蓋產(chǎn)品、工程，要涵蓋華為公司整體的大質(zhì)量體系，要超前各個部門的需求往前走。”
老板的這個認識和當(dāng)前廣泛意義的“大質(zhì)量”觀念是一致的，當(dāng)然我覺得這與華為當(dāng)前所處的發(fā)展階段也是息息相關(guān)的。首要的肯定還是要先把產(chǎn)品和工程的質(zhì)量搞好，再考慮全面擴展的問題，而這個擴展所遵循的就是技術(shù)發(fā)展和市場需求的變化。
華為的可靠性經(jīng)歷了從試驗、設(shè)計、流程、體系到能力中心等幾個階段，這個過程其實也是可靠性理念和技術(shù)不斷擴大、深入的過程?？煽啃粤鞒痰穆涞貙嵤?，其實就已經(jīng)可以保障產(chǎn)品研發(fā)的基本可靠性；而整個公司可靠性體系的建設(shè)則確保了可靠性向公司的各個層面擴展，從這個角度來說，就已經(jīng)滿足了老板所提出的“大質(zhì)量體系”的要求。
但為什么華為還要搞可靠性能力中心呢？這其實就是體現(xiàn)了可靠性隨著技術(shù)發(fā)展和市場需求“往前走”的要求?？煽啃圆荒苤皇菨M足于把現(xiàn)有的產(chǎn)品做好、做可靠，而必須時刻關(guān)注新技術(shù)的發(fā)展以及市場客戶需求的變化，這樣一方面可以快速響應(yīng)產(chǎn)品可靠性新的要求，充分體現(xiàn)可靠性為產(chǎn)品服務(wù)的特性；另外也可以不斷引領(lǐng)企業(yè)可靠性技術(shù)的發(fā)展，從而保持業(yè)界領(lǐng)先的地位。
“華為不能只有一個首席質(zhì)量官，應(yīng)該涵蓋很多領(lǐng)域。比如國家層面、BG層面、產(chǎn)品線層面等各級組織都應(yīng)該有首席質(zhì)量官，把相應(yīng)的權(quán)力授給他，盡量把責(zé)任制落實到基層。”
在華為可靠性組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建上，我們特別重視在產(chǎn)品線、BG層面可靠性團隊的建設(shè)，從而形成了從企業(yè)級、BG/產(chǎn)品線/業(yè)務(wù)部門級和產(chǎn)品級三層的可靠性組織結(jié)構(gòu)，我把這一結(jié)構(gòu)形式形容成一只張開的大手，或者一棵深深植根于產(chǎn)品的大樹，從而打通了整個企業(yè)可靠性的通道。
企業(yè)級的可靠性部門可以對下面產(chǎn)品級的可靠性團隊進行管理，同時也可以全面及時的了解產(chǎn)品的實際問題和可靠性現(xiàn)狀，制定整改規(guī)劃。另外通過可靠性業(yè)務(wù)體系內(nèi)的績效考核、任職資格等管理手段來實現(xiàn)管理的落地，這種考核體制一定要延伸到產(chǎn)品的可靠性團隊，甚至產(chǎn)品研發(fā)團隊，才能確?？煽啃怨芾淼挠行嵤┖吐涞?。
“華為公司最寶貴的是無生命的管理體系，以規(guī)則、制度的確定性來應(yīng)對不確定性，爭奪大數(shù)據(jù)流量時代的勝利。”
無生命的管理體系就是指流程?？煽啃缘牧鞒袒?、體系化對于可靠性工作的落地具有決定性的作用。而它的意義還不只在提升產(chǎn)品的可靠性方面，還包括提升企業(yè)整體的研發(fā)水平，這一點在我的一些演講中都是放在第一頁來強調(diào)的。
這種研發(fā)水平的提升就在于通過經(jīng)驗的固化，來應(yīng)對老板所提到的不確定性。一個簡單的例子：一個有著數(shù)十年開發(fā)經(jīng)驗的開發(fā)人員，基于自己的經(jīng)驗可以開發(fā)出可靠穩(wěn)定的產(chǎn)品，但一個剛畢業(yè)的大學(xué)生則剛好相反，設(shè)計的電路和編寫的代碼漏洞百出。但可靠性的流程化則可以解決這一問題，產(chǎn)品研發(fā)的每個階段、每個模塊，在流程中都有可靠性的要求和方法來支撐，資深開發(fā)人員的經(jīng)驗被固化進流程的每一步，新人按照流程的要求，使用其中的可靠性方法，同樣可以開發(fā)出可靠穩(wěn)定的產(chǎn)品，這就是流程中的規(guī)則和制度所起的作用。
總之，大質(zhì)量觀念需要在現(xiàn)有的質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)上進一步深入和擴展，而可靠性的流程和體系化正是這種擴展中一個重要的組成部分，而且是更接地氣更偏向于落地的一部分。當(dāng)然，企業(yè)也需要結(jié)合自己的實際情況，特別是當(dāng)前所處的發(fā)展階段來考慮這種體系的構(gòu)建，提前做出規(guī)劃，及早樹立“大質(zhì)量”觀，真正提升企業(yè)的整體質(zhì)量。
附：華為眼中的大質(zhì)量管理體系——任正非
二十年前我去阿聯(lián)酋，當(dāng)飛機降落時，西亞非洲司司長告訴我，下去就是中東的香港。當(dāng)時我不相信，下去一看，然后就寫了一篇文章《資源是會枯蝎的，唯有文化才能生生不息》。迪拜是沒有一滴油的沙漢 ，現(xiàn)在比阿聯(lián)酋還出名 ，這就是文化造就沙漠上的井噴。
華為公司也要加強質(zhì)量文化的建設(shè)。目前公司在質(zhì)量問題上的認識，仍然聚焦在產(chǎn)品、技術(shù)、工程質(zhì)量……這些領(lǐng)域，而我認為質(zhì)量應(yīng)該是一個更廣泛的概念。我們沿著現(xiàn)在的這條路，要走向新領(lǐng)域的研究 ，建立起大質(zhì)量管理體系。
一、華為眼中的大質(zhì)量管理體系
首先，大質(zhì)量管理體系需要介入到公司的思想建設(shè)、哲學(xué)建設(shè)、管理理論建設(shè)等方面，形成華為的質(zhì)量文化。你們講了很多“術(shù)”，我想講講 “道”。你們看，法國波爾多產(chǎn)區(qū)只有名質(zhì)紅酒，從種子、土壤、種植……形成了一整套完整的文化，這就是產(chǎn)品文化，沒有這種文化就不可能有好產(chǎn)品。瑞士的鐘表為什么能做到世界第一？法國大革命時要殺掉那些有錢人和能干人，這些人都跑去了瑞士，所以瑞士的鐘表主要是在法語區(qū)，其中很多精密機件是德語區(qū)的。
我再講一個例子。德國斯圖加特工程院院長帶我去參觀一個德國工學(xué)院，大學(xué)—年級入學(xué)的學(xué)生，他們都在車間里面對著圖紙做零件，把這些零件裝到汽車上去跑，跑完回來再評價多少分。經(jīng)過這一輪，再開始學(xué)習(xí)幾何、理論力學(xué)、結(jié)構(gòu)力學(xué)等學(xué)科 ，所以德國制造的汽車永遠是無敵天下。
每個人都愿意兢兢業(yè)業(yè)地做一些小事，這就是德國、日本的質(zhì)量科學(xué)，沒有這種文化就不可能有德國、日本這樣的精密制造。我們?yōu)槭裁床荒苡羞@種文化？我們要借鑒日本和德國的先進文化，最終形成華為的質(zhì)量文化。如果公司從上到下沒有建立這種大質(zhì)量體系，你們所提出的嚴(yán)格要求則是不可靠的城墻，最終都會被推翻。
其次，我們要建立起大質(zhì)量體系架構(gòu)，在中國、德國、日本建立大質(zhì)量體系的能力中心。日本的材料科學(xué)非常發(fā)達，你們不要輕視京瓷，氨化鎵就是陶瓷，那是無線電最主要的材料。我們要用日本的材料做全世界最好的產(chǎn)品；德國人很嚴(yán)蓮，工藝、管理非常優(yōu)秀；中國人善于胡思亂想，構(gòu)架思維問題。我們把三者結(jié)合起來，就能支持華為全局性的質(zhì)量。而且我們用工具、手段來代替人，購買世界上最好的工具 ，做出別人不可替代的產(chǎn)品，做到無敵，最后就能世界領(lǐng)先。
質(zhì)量文化、質(zhì)量哲學(xué)問題，其實德國、日本都是開放的，我們什么都能看到 ，為什么還是生產(chǎn)不出德國、日本那么好的產(chǎn)品呢？我們要敢于在這方面加快發(fā)展。即使我們的表格被別人拿去了，他們也不一定能讀得懂，不要在非戰(zhàn)略地方浪費力量。
我在達沃斯講話，說我自己 “不懂技術(shù)，也不懂管理，也不懂財務(wù)〞，有人就說我裝。但是后面我說“提了桶漿糊，把十五萬人粘在一起，力出一孔、利出一孔，才有今天華為這么強大”，他不看后面這句話，看不懂，因為他不懂儒家哲學(xué)，也不懂妥協(xié)、灰度這種文化。
我不像西方公司CEO什么都要懂，因為任務(wù)就簡單明了的那么幾句話，然后就是目標(biāo) ，具體做事是業(yè)務(wù)部門的事情。其實我們的目的很簡單，形成一種文化，共同奮斗構(gòu)建公司，再加上質(zhì)量管理。我們現(xiàn)在口號很厲害，大家很興奮，要把這種熱情轉(zhuǎn)到積極的文化當(dāng)中去。
二、質(zhì)量是華為最重要的基礎(chǔ)
華為最重要的基礎(chǔ)是質(zhì)量，我們要從以產(chǎn)品、工程為中心的質(zhì)星管理，擴展到涵蓋公司各個方面的大質(zhì)昰管理體系。
第一，質(zhì)量不能僅僅涵蓋產(chǎn)品、工程，你們現(xiàn)在是基礎(chǔ)性理解，這點我已經(jīng)同意了，你們就先把這一階段推出去。質(zhì)量目標(biāo)我不反對，質(zhì)量方針"華為承諾向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案〞這句話太有局限性，把我們約束起來了。我們的操作可以局限性，但是口號不能有局限性。比如，匯報提綱第一句話就應(yīng)是“要想富 ，先修路”，這就是IT部門的綱領(lǐng)，要超前各個部門的需求往前走。
你們寫好幾篇文章，貼到網(wǎng)上去給大家“洗澡〞，然后我們再來討論第二階段——涵蓋華為公司整體的大質(zhì)量體系。華為的所有方面都要以效率為中心，都要以質(zhì)最為中心，一個要多產(chǎn)糧食，一個要產(chǎn)好糧食。我愿意跟你們切開來討論，先討論思想體系，形成務(wù)虛，執(zhí)行體系再討論。達成共識后，目標(biāo)就清晰了。
第二，華為不能只有一個首席質(zhì)量官，應(yīng)該涵蓋很多領(lǐng)域。比如國家層面、BG層面、產(chǎn)品線層面．等各級組織都應(yīng)該有首席質(zhì)星官，把相應(yīng)的權(quán)利授給他，盡量把責(zé)任制落實到基層。這點你們的想法和我是一致的，我認為很好。
第三，在質(zhì)量問題上，要永遠記得七個反對，而且要堅決反對。我們要繼續(xù)貫徹七個反對，反對完美主義，反對繁瑣哲學(xué)，反對盲目創(chuàng)新，反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化，反對沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革，反對沒有業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗的員工參加變革，反對沒有充分論證的流程進入實用。我們講的是端到端的質(zhì)量管理 ，要反對局部優(yōu)化影響了全局優(yōu)化?，F(xiàn)在每個部門都在講自己的優(yōu)化。但如果妨礙了全局優(yōu)化就不是優(yōu)化。
三、外部吸收，內(nèi)部共享
高級干部與外部理論家溝通的德國、日本質(zhì)量文化，參加溝通的人都去寫篇文章，貼到心聲社區(qū)上去，對全員開放，來推動華為公司的文化進步。高級干部要善于寫心得，不用通篇大論，就講自己的理解。我們在很多方面有共識，只是表達方式不一樣，爭取把表達方式標(biāo)準(zhǔn)化，然后傳播出去 ，要讓大家都在這里吸取能量，讓年輕人可以成長。今天的士兵里有“明日之星〞，
•明日之星”就是明天的將軍。英雄不問出處，只要能做好，我們就用你?，F(xiàn)在有些高級干部基本不讀文件，公司文件凝聚了多少領(lǐng)導(dǎo)心血的結(jié)晶，每句語言都是經(jīng)典的。如果只憑自己的經(jīng)驗工作，遲早會被歷史淘汰掉。
當(dāng)然，我們的新生一代能成長，也不能讓時代拋棄老一代。要讓他們?nèi)⒓佑?xùn)戰(zhàn)結(jié)合 ，接受新的方法賦能。訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合就是新老混合班，地區(qū)部總裁、代表處代表和小青年一個班。地區(qū)部總裁、代表進入循環(huán)賦能后，不是要把他一定變成專家，只要他明白我們這次變革的意義，會講“要得，按劉司令的辦”，用領(lǐng)導(dǎo)的推動力能支持專家去變革就行。
四、無生命管理才能生生不息
華為公司最主貴的是無生命的管理體系，以規(guī)則、制度的確定性來應(yīng)對不確定性，爭奪大數(shù)據(jù)流量時代的勝利。
五千年來，世界文明古國巴比倫垮了，羅馬垮了，但中國沒垮。因為五千年的儒家文化，使中國擰成了一個面團。
華為公司最寶貴的是無生命的管理體系，因為人的生命都是有限的。我們花了二十多年時間，終于半明白了西方管理。只要公司不垮，就能無敵天下，如果公司垮了，這個文化就報廢了，管理體系也沒用了。我們要維持管理體系能有活力的持續(xù)運行，保持有動能，所以我們要保持盈利，逼大家不能搞低質(zhì)量、低價格的經(jīng)營。
當(dāng)然，也不能強調(diào)大幅度的激進改進，提出些莫名其妙的口號來。現(xiàn)在全世界沒有哪家公司像華為一樣，凝聚了十五萬人團結(jié)起來沖鋒。未來的大數(shù)據(jù)流量越來越恐怖，我們代表人類爭奪大數(shù)據(jù)流量未來制高點，一定能在全世界取得勝利。
但是我們要高度關(guān)注剛剛提到的幾個問題，因為支撐著華為的命運承載。華為已經(jīng)走過了農(nóng)民時代，正走在正規(guī)軍的路上，我們要學(xué)會發(fā)射 “火箭”、“大炮〞……，提高我們對戰(zhàn)略的認識、對戰(zhàn)術(shù)的理解、對具體操作技術(shù)的能力，這是時代賦給我們的使命。
公司沒有IT支持的時候，我們就是健忘型組織，因為依靠人來固化一個東西，可能上個廁所就忘了。我們現(xiàn)在有了流程IT支持，那肯定是一步步改進。我們公司一部分以規(guī)則、制度的確定性來應(yīng)對任何不確定任，逐漸走上正路。其實我們現(xiàn)在已經(jīng)走在正路上了 ，只是還需要走得更好一些。
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