管理工作中焦慮的主要來源是對(duì)既定事實(shí)的無能為力、對(duì)正在開展工作的手足無措和對(duì)將要開展工作的毫無頭緒。歸根結(jié)底是對(duì)項(xiàng)目“不確定性”的恐慌，害怕領(lǐng)導(dǎo)的追責(zé)，擔(dān)心手頭的工作不能按時(shí)完成。本文從思維模式、體系搭建、逐步完善三個(gè)方面進(jìn)行論述，不足和缺陷之處望同行批評(píng)指正
一、思維模式
項(xiàng)目管理過程更多的是和人打交道，聽到最多的一句話就是“溝通不在同一頻道”，NLP（神經(jīng)語(yǔ)言程序，Neuro-Linguistic Programming）領(lǐng)域的大師羅伯特•迪爾茨把人的邏輯思維分為六個(gè)層次，他認(rèn)為人的邏輯層次從下到上分別為：環(huán)境層、行為層、能力層、信念/價(jià)值觀層、身份層與愿景層。
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邏輯層級(jí)
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注解
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愿景層
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關(guān)注的是我和這個(gè)世界的關(guān)系是什么樣的？我如何能改變世界，讓它更好？
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身份層
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關(guān)注的是“我是誰，我想成為一個(gè)什么樣的人。”其主要的應(yīng)對(duì)模式“因?yàn)槲沂且粋€(gè)什么樣的人，所以我會(huì)做出某種選擇和行動(dòng)”。
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信念/價(jià)值觀層
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思維層級(jí)在這個(gè)層次的人，關(guān)注的是什么對(duì)自己是重要的，自己想要的究竟是什么，其主要的應(yīng)對(duì)模式是“要做對(duì)的事情”。
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能力層
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思維模式在能力層的人，關(guān)注于能力提升，他們認(rèn)為問題的出現(xiàn)是因?yàn)樽约耗芰Σ粔颍渲饕膽?yīng)對(duì)模式是“學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)，再學(xué)習(xí)”，
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行為層
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關(guān)注于自身行為，他們認(rèn)為問題的出現(xiàn)是因?yàn)樽约旱男袆?dòng)力不夠，其主要的應(yīng)對(duì)模式是“行動(dòng)、行動(dòng)、再行動(dòng)”
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環(huán)境層
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思維模式在環(huán)境層的人，聚焦于外在環(huán)境，支持條件，類似于心理學(xué)上的“外部歸因”，認(rèn)為問題的出現(xiàn)都是別人的錯(cuò)或者環(huán)境不好，比如生意不好做是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)太激烈；自己沒有得到晉升是領(lǐng)導(dǎo)偏心等，其主要的應(yīng)對(duì)模式是“抱怨”。
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對(duì)于項(xiàng)目管理人員來講，思維應(yīng)在不同的層次直接切換，比如代表公司與甲方談合同、項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)等，需要考慮到上三層，使所代表一方的利益最大化；在公司內(nèi)部項(xiàng)目過程管理中，應(yīng)考慮下三層，篩選出環(huán)境層、行為層、能力層的員工，安排更適合他們的工作，提高研發(fā)效率。在一個(gè)低維視角的人眼里無法解決問題，在一個(gè)高維視角的人眼里，問題可能就會(huì)變得很容易解決，甚至連問題本身都會(huì)消失。
如何提升思維層次，著名的營(yíng)銷專家西蒙·斯涅克提出“黃金圈法則”通過首先問“為什么”，透視事物的本質(zhì)及原因；通過“如何做”，構(gòu)建事情解決的邏輯體系，找到實(shí)現(xiàn)的渠道通路；最后“做什么”，構(gòu)建紛繁復(fù)雜的業(yè)務(wù)枝蔓體系。對(duì)個(gè)人來說，也是首先了解清楚一件事情的緣由與目的，再想行動(dòng)路線與具體落地執(zhí)行。
如何達(dá)到上三層的思維深度，首先要堅(jiān)持“以終為始”的原則還要納入時(shí)間維度，比如完成一個(gè)藥物研發(fā)的項(xiàng)目，首先要在大腦中第一次創(chuàng)造—項(xiàng)目計(jì)劃，才能有第二次創(chuàng)造—項(xiàng)目完成。納入時(shí)間維度，有利于人們轉(zhuǎn)化視角，拉長(zhǎng)時(shí)間的維度看一件事情，視角可能完全不同。當(dāng)下重要的事情，也許以多年后的視角的來看，完全是不同的認(rèn)識(shí)。
邏輯層次在部門溝通與協(xié)同中應(yīng)用
研發(fā)鏈條中，部門間的協(xié)作與溝通是個(gè)難題，部門間的推諉、扯皮是常有的事。因?yàn)閸徫宦氊?zé)不同，任務(wù)不用，難以統(tǒng)一和協(xié)同，如中試放大的車間排產(chǎn)、與QC的分析方法轉(zhuǎn)移等，如果合理運(yùn)用上三層的邏輯層次，促使大家關(guān)注組織的目標(biāo)，很快的達(dá)成意見是一個(gè)值得深度思考的問題。
邏輯層次在部門管理中的應(yīng)用
任何領(lǐng)導(dǎo)可能都聽過員工的抱怨，如設(shè)備不夠用、公司績(jī)效考核不合理等。作為領(lǐng)導(dǎo)要善于給員工升維。思維境界停留在環(huán)境層的員工說目標(biāo)實(shí)現(xiàn)難度大是因?yàn)楣緵]有給予相應(yīng)的政策。領(lǐng)導(dǎo)可以這樣回答，那在現(xiàn)有條件下，你可以做哪些，讓目標(biāo)可能實(shí)現(xiàn)？思維境界停留在行為層的員工說工作太多了，都干不過來。領(lǐng)導(dǎo)可以問：那你覺得可以提升哪些能力，讓你的工作干得更輕松一些？
在職場(chǎng)中，作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)避免“主管說教、人身攻擊、脾氣暴躁、只顧批評(píng)、簡(jiǎn)單粗暴”因?yàn)闀?huì)影響員工的自尊、自我效能感，不利于員工成長(zhǎng)。表?yè)P(yáng)和激勵(lì)為主，批評(píng)教育為輔才是行之有效的管理方式。
二、體系搭建
項(xiàng)目管理體系搭建應(yīng)包括項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目溝通管理等，其中對(duì)于藥物研發(fā)來講，藥物研發(fā)的時(shí)間管理與項(xiàng)目的質(zhì)量管理尤為重要，該兩部分內(nèi)容介紹如下：
項(xiàng)目時(shí)間管理，必須以結(jié)果為導(dǎo)向進(jìn)行，制定的季度節(jié)點(diǎn)及月度節(jié)點(diǎn)必須依據(jù)項(xiàng)目的年度節(jié)點(diǎn)，任何的偏離都要如實(shí)記錄，并分清責(zé)任主體?？v觀藥物研發(fā)過程，影響項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)的不一定都是技術(shù)問題，如1、雜質(zhì)對(duì)照品采購(gòu)?fù)ǔ６紩?huì)4-6周，遇到難制備的雜質(zhì)周期會(huì)更長(zhǎng)；2、參比制劑的采購(gòu)，詢價(jià)、辦理一次性進(jìn)口批件、通關(guān)等一套手續(xù)下來，基本上2個(gè)月的時(shí)間也就過去了，遇到個(gè)不靠譜的公司，雜質(zhì)或參比再搞錯(cuò)個(gè)1-2次，時(shí)間就更不可控了；3、等待生產(chǎn)公司的排產(chǎn)安排；4、分析方法轉(zhuǎn)移、工藝交接過程出現(xiàn)問題后的互相扯皮。都會(huì)嚴(yán)重影響項(xiàng)目的進(jìn)度，且不容易明確責(zé)任人，如采購(gòu)不及時(shí)會(huì)說供貨周期長(zhǎng)、經(jīng)銷商不靠譜等，分析方法轉(zhuǎn)移及工藝交接過程中的問題更是難以明確責(zé)任方，研發(fā)會(huì)說接收方不配合，儀器設(shè)備無法滿足要求，生產(chǎn)會(huì)說該品種研發(fā)的不充分，相關(guān)參數(shù)及指標(biāo)不明確。項(xiàng)目管理應(yīng)把上述環(huán)節(jié)作為重點(diǎn)，進(jìn)行過程管理，對(duì)照品及參比的采購(gòu)進(jìn)度，設(shè)定專人負(fù)責(zé)跟進(jìn)，并定期匯報(bào)采購(gòu)進(jìn)展。項(xiàng)目交接過程應(yīng)全程跟進(jìn)，必要時(shí)立即組織會(huì)議，并以會(huì)議紀(jì)要的形式明確雙方的責(zé)任及完成時(shí)限，雙方簽字后，抄送公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。有的時(shí)候責(zé)任分清了，問題就簡(jiǎn)單了。項(xiàng)目管理過程切記掩蓋技術(shù)問題，否則后患無窮。時(shí)間節(jié)點(diǎn)跟進(jìn)清單如下表所示：
項(xiàng)目質(zhì)量管理，分為質(zhì)量手冊(cè)、標(biāo)準(zhǔn)管理程序、標(biāo)準(zhǔn)操作程序、記錄和表格四個(gè)層級(jí)。質(zhì)量手冊(cè)，國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)中對(duì)其規(guī)定是對(duì)質(zhì)量體系作概括表述、闡述及指導(dǎo)質(zhì)量體系實(shí)踐的主要文件，是企業(yè)質(zhì)量管理和質(zhì)量保證活動(dòng)應(yīng)長(zhǎng)期遵循的綱領(lǐng)性文件；標(biāo)準(zhǔn)管理程序，規(guī)范項(xiàng)目研發(fā)各環(huán)節(jié)的管理程序，主要描述為實(shí)施體系要素所涉及到的各職能部門的活動(dòng)，是為完成某活動(dòng)而規(guī)定的方法，可分為，標(biāo)準(zhǔn)操作程序，即作業(yè)指導(dǎo)書和各類記錄文件，是對(duì)具體的作業(yè)活動(dòng)給出指示的文件， 記錄、表格 與研發(fā)相關(guān)活動(dòng)的記錄文件，提供這些活動(dòng)的歷史及相關(guān)情況，分為記錄表格、表格文件和標(biāo)簽。該部分一般有獨(dú)立的質(zhì)量部門進(jìn)行管理，此處不再展開。
三、逐步完善
研發(fā)體系的建設(shè)是一個(gè)逐步完善的過程，基于研發(fā)過程中出現(xiàn)的問題，制定相關(guān)的策略，實(shí)踐中檢測(cè)相關(guān)策略的制定是否合理，堅(jiān)實(shí)推進(jìn)，建立適合企業(yè)自身特定的研發(fā)管理體系。個(gè)人一點(diǎn)不成熟經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)如下：
培養(yǎng)反思日記的習(xí)慣，在分析問題的時(shí)候，能夠跳出問題本身思考更普遍的情況；
研發(fā)工作不順利，十有八九，從失敗中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)不斷總結(jié)歸納，可達(dá)到個(gè)人提升與企業(yè)發(fā)展的雙贏。在日常工作中，項(xiàng)目管理是多方矛盾的匯集地，每個(gè)人都在強(qiáng)調(diào)自己沒問題，但項(xiàng)目沒有推進(jìn)，問題到底在哪里？個(gè)人認(rèn)為問題的本質(zhì)是職責(zé)不清，缺乏大局觀，尤其是跨部門協(xié)作的事項(xiàng)，表現(xiàn)的尤為突出。每一個(gè)完成項(xiàng)目所必要的任務(wù)都要有明確的責(zé)任人，為了防止相互推諉、扯皮和職責(zé)不清的情況，每項(xiàng)任務(wù)必須有且只能有一個(gè)人對(duì)其負(fù)責(zé)。如果出現(xiàn)一項(xiàng)工作有兩個(gè)人負(fù)責(zé)，其結(jié)果一般是沒有人負(fù)責(zé)。
舉例某項(xiàng)目雜質(zhì)譜分析相關(guān)干系人的責(zé)任分工及時(shí)限要求
雜質(zhì)譜分析，明確各部門的職責(zé)并增加適當(dāng)?shù)目?jī)效考核，可以達(dá)到滿意的結(jié)果。
項(xiàng)目干系人均應(yīng)承擔(dān)一定的項(xiàng)目責(zé)任，項(xiàng)目干系人會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生影響，必須確保具體工作責(zé)任落實(shí)到具體個(gè)人，避免是一個(gè)組織、一個(gè)部門、一個(gè)小組。不能讓任何一個(gè)干系人對(duì)項(xiàng)目只有權(quán)力而沒有義務(wù)。這是對(duì)管理人員的要求，不能高高在上，無所作為，項(xiàng)目推進(jìn)慢，管理人員起碼占60%的責(zé)任。
舉例：隨著國(guó)內(nèi)研發(fā)體系的逐步完善，具有一定規(guī)模的研發(fā)機(jī)構(gòu)通常都設(shè)有質(zhì)量部和項(xiàng)目管理部，該部門對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量及進(jìn)度的把控至關(guān)重要。項(xiàng)目進(jìn)度及質(zhì)量審核應(yīng)公開透明化，以申報(bào)資料審核為例
明確各自的審核要點(diǎn)，并以清單的形式記錄整個(gè)整改的過程，有利于提高申報(bào)資料整體的質(zhì)量。
組織落實(shí)，項(xiàng)目干系人中有一部分不是項(xiàng)目經(jīng)理的下屬，甚至不是承擔(dān)該項(xiàng)目的企業(yè)員工，如何使這些人確實(shí)擔(dān)起對(duì)項(xiàng)目的責(zé)任是項(xiàng)目管理面臨的挑戰(zhàn)，充分利用多方會(huì)議，并以會(huì)議紀(jì)要的形式明確任務(wù)的責(zé)任人及完成時(shí)限是一個(gè)不錯(cuò)的選擇，讓一切問題暴露于開放的環(huán)境，調(diào)動(dòng)相關(guān)責(zé)任人的工作心態(tài)，這樣就可以把信息溝通問題可視化，讓無縫銜接變?yōu)榭赡堋?/span>
以分析方法轉(zhuǎn)移為例，建立責(zé)任分配矩陣（Responsibility Assignment Matrix，RAM），明確項(xiàng)目活動(dòng)負(fù)責(zé)人。
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項(xiàng)目
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轉(zhuǎn)出方
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接收方
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分析方法轉(zhuǎn)移方案
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主導(dǎo)，負(fù)責(zé)方案的制定
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配合，并提前通過預(yù)實(shí)驗(yàn)測(cè)定方法的適用性
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分析方法轉(zhuǎn)移
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配合，解決轉(zhuǎn)移過程中的技術(shù)問題
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主導(dǎo)，轉(zhuǎn)移主體，確保轉(zhuǎn)移的合規(guī)性
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分析方法轉(zhuǎn)移報(bào)告
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配合，數(shù)據(jù)評(píng)估及報(bào)告的合規(guī)性審核
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主導(dǎo)，參照GMP相關(guān)要求，形成轉(zhuǎn)移報(bào)告
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俗話說“項(xiàng)目管理要有雷霆手段和菩薩心腸”，有一定的道理，對(duì)事要清晰透明，敢于決斷；對(duì)人要懂的感恩，愛護(hù)下屬，尊重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)還要糊涂一點(diǎn)。
四、參考文獻(xiàn)
[1] 管法.郭致星著
[2] 一個(gè)人的邏輯思維有多強(qiáng)大，他的格局就有多大.作者薛東霞
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