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想要做好立項，首先必須清楚什么樣的品種是好品種。而要做到這一點，必須建立一種清晰、合理的項目選擇邏輯。

一、什么樣的品種是好品種

在競爭不充分的時代，人們普遍認為“技術難度低”、“市場潛力大”、“競爭壓力小”的品種是好品種，甚至有人簡單地認為“市場大”的品種就是好品種。但隨著市場競爭的白熱化，同時符合三個條件的品種并不存在。技術難度低、市場潛力大的品種，大部分企業(yè)都想擁有，競爭必定十分激烈；市場潛力大、競爭壓力小的品種必定技術難度高，技術門檻限制著絕大部分企業(yè)進入；而競爭壓力小、技術難度低的品種注定是市場潛力不理想的品種或大家都關注不到的冷門品種，而這類產(chǎn)品真正利基的，其實也是少數(shù)。

事實上，“技術難度低”、“市場潛力大”、“競爭壓力小”是一個三角關系（如上圖所示），是不可能同時存在的，企業(yè)只能盡量地折中平衡，在陰影區(qū)域中選擇最有利的位置。因為這種三角關系，分析者并不能客觀地評價品種好壞。為了便于實操，筆者建議使用了三個新標準進行代替。

第一，擬選品種須具有確切的臨床需求、能實現(xiàn)客戶想要的價值或創(chuàng)造額外的價值。產(chǎn)品的本質(zhì)是企業(yè)為了滿足客戶需求而提供的、某種形式的交付，如果不能實現(xiàn)客戶想要的價值，絕對不能稱為好品種，如神藥。相反，如產(chǎn)品能夠為客戶創(chuàng)造額外的價值，哪怕需求很小，但也具有不可替代性或可差異性，依然可以發(fā)展成為“好品種”，例如，對某些特定患者而言是獨一無二的治療選擇或具有明顯優(yōu)勢的解決方案。

第二，企業(yè)要有足夠的競爭力以做好產(chǎn)品，形成其他企業(yè)不具備的優(yōu)勢，如率先開發(fā)上市、生產(chǎn)成本更低、有產(chǎn)品管線帶動或特色服務提升差異性等。通用仿制藥的生命周期始于首個仿制藥上市之日（除挑戰(zhàn)原研專利或冒險上市外，一般為原研藥專利到期之日），隨著時間的延長，仿制藥批文會不斷增加，價格也會隨之快速下滑，當產(chǎn)品的價格降至企業(yè)無利可圖時，生命周期就到達了終點。因此，生命周期與企業(yè)產(chǎn)品上市的時間、綜合成本、競爭企業(yè)數(shù)量相關，企業(yè)的產(chǎn)品上市時間越早，綜合成本越低、競爭廠家越少，生命周期就越長，反之則越短。對于一個特定的仿制藥，企業(yè)只有生產(chǎn)成本有優(yōu)勢、能夠率先獲批上市，生命周期才能最大化。另外，如果企業(yè)存在產(chǎn)品管線帶動，渠道成本、生產(chǎn)成本都能夠被均攤。相反，如果企業(yè)的生產(chǎn)成本沒有優(yōu)勢，或讓產(chǎn)品自然流通，再高的市場吸引力都是惘然。

第三，擬選品種要能幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，有助于培育或提升核心競爭力。例如，某企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略是差異化戰(zhàn)略，銷量大、市場大的主流品種并不能促進企業(yè)培養(yǎng)核心競爭力，所以不論市場潛力再大，都不是好品種，反之，如果企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略是總成本領先戰(zhàn)略，這種品種就能提高規(guī)模經(jīng)濟效應，它就是毫無疑問的好品種。機會性品種，雖然可能讓企業(yè)盈利，但不能幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，所以它只有經(jīng)濟價值，而沒有戰(zhàn)略價值。

總之，好品種與劣品種，歸根結(jié)底是審美邏輯的差異。這就好比某位美女上街買衣服，面對琳瑯滿目的美妝，她必須有一個審美標準去判斷哪些是最美的，哪些穿在自己的身上比較漂亮，多少錢買下合適……立項也一樣，別人都說好的項目不一定適合你，市場吸引力大的品種，競爭廠家也多，最后不過是一地雞毛，做一堆沒有戰(zhàn)略價值的品種，企業(yè)永遠都無法形成核心競爭力……

二、如何選擇好品種

在過去的十幾年中，我國仿制藥企業(yè)的新品種選擇邏輯不是機會主義，就是鳥槍法。在市場高速增長、品種投資機會多、投資回報水平高的時代，“機會主義”選品的問題并不凸顯——企業(yè)可以為了一兩個品種而建設一條生產(chǎn)線和一個銷售渠道。然而隨著市場競爭的不斷加劇，這種方式的弊端逐漸暴露——沒有核心競爭優(yōu)勢，長期處于“撿漏者”的角色。“鳥槍法”邏輯產(chǎn)生的原因是既往的項目收益高而研發(fā)成本低，試錯成本較低，胡亂投資一堆項目（甚至全面覆蓋），指不定哪個產(chǎn)品撞上大運。然而隨著市場競爭的不斷加劇，產(chǎn)品的投資回報率不斷下降，鳥槍法會浪費大量的資源。因此，新產(chǎn)品選擇必須精準。而要實現(xiàn)精準立項，企業(yè)必須形成一套全新的、自上而下的新產(chǎn)品選擇邏輯——用公司戰(zhàn)略指導產(chǎn)品管線設計，由產(chǎn)品管線的設計需要選擇產(chǎn)品。

首先，企業(yè)應結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境因素制定合理的公司戰(zhàn)略，明確戰(zhàn)略目標和新產(chǎn)品需求。一般情況下，公司戰(zhàn)略類型（增長型、穩(wěn)定型、收縮型）、現(xiàn)有銷售規(guī)模與財務能力共同決定了企業(yè)每年所需投資的品種數(shù)量和投資金額。例如，A公司是一家年銷售額50億元的仿制藥企業(yè)，每年上市產(chǎn)品因價格下降引發(fā)的銷售萎縮達3-5億元。為了維持銷售規(guī)模，該公司必須每年開發(fā)10-20個批文，與之對應的品種投資將是0.5-1.0億元。如果該公司想要實現(xiàn)增長，投資品種數(shù)量還應更多。

其次，基于公司戰(zhàn)略，結(jié)合業(yè)務特點和資源能力優(yōu)勢，選擇合適的競爭戰(zhàn)略，并設計與競爭戰(zhàn)略相適應的產(chǎn)品管線?？偝杀绢I先戰(zhàn)略要求產(chǎn)品管線有助于規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗曲線效應的發(fā)揮，強調(diào)產(chǎn)品的大批量性（市場銷量大的品種）、工藝協(xié)同性、劑型一致性，而差異化戰(zhàn)略則強調(diào)小眾性、非主流性，產(chǎn)品管線設計時，應形成差異化的聚焦。在此過程中，要根據(jù)公司的投資規(guī)劃、管線設計需求、可仿制或改良的資源情況、仿制藥產(chǎn)品管線設計的要素，確定所需的產(chǎn)品管線數(shù)量，并為每條管線初步確定一攬子的布局規(guī)劃，包括需要布局的品種數(shù)量，管線布局總預算、各產(chǎn)品的大概立項時間，投資回報率等。

再次，使用金字塔模型（如上圖所示）對管線中的品種一一角色定位。任何管線都需要圍繞一個“核心品種”來設計或延伸。對于沒有核心品種的情況，可選擇“市場吸引力最大”、“公司競爭力最強”的項目作為核心品種。除了自研，也可通過外購明星產(chǎn)品作為核心品種。另外，企業(yè)還要重視攪局產(chǎn)品和陪襯產(chǎn)品的重要性，不能過于強調(diào)單個產(chǎn)品的投資回報率，而是要整條管線的效益最大化。例如，某公司為了實現(xiàn)鈣制劑的終端下沉，將鈣劑A（陪襯產(chǎn)品）作為引流產(chǎn)品免費捐獻給貧困學生，而在A的品牌帶動下，將鈣劑B銷售給普通學生。再例如，百時美公司的止痛藥領導者地位在受到強生的泰諾挑戰(zhàn)時，推出了廉價的撲熱息痛膠囊（攪局產(chǎn)品），引發(fā)強生的價格戰(zhàn)，以降低泰諾在市場中的“高端地位”。

最后，一一評估各個項目的價值和技術可及性，并逐個完成立項。對于某些項目經(jīng)深度評估后不適合立項的情況，應考慮替代方案，如沒有理想的替代方案，應分析該品種缺失對產(chǎn)品管線的潛在影響；對于同一領域有多個品種可選擇，而又不能實現(xiàn)全面覆蓋的情況，應優(yōu)先選擇知名度最高、臨床獲益最大的品種（面向集中帶量采購市場）或有獨特而不可替代的臨床需求、臨床地位可找出明顯差異化的品種（面向小眾市場）。