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1998年，我國首次有了全面的醫(yī)藥市場數(shù)據(jù)，如果將1998-2023年的藥品總銷售額作圖便不難發(fā)現(xiàn)，我國醫(yī)藥市場已經(jīng)步入成熟期——銷售額曲線已經(jīng)到達“平臺”。成熟期的特點是新產(chǎn)品難以獲得，競爭加劇。為了避開競爭的鋒芒，越來越多的企業(yè)開始尋求差異化。從原理上講，不論是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略，還是聚焦戰(zhàn)略，都是實現(xiàn)避開行業(yè)競爭大流的有效方式——總成本領(lǐng)先可理解為產(chǎn)品成本的與眾不同、聚焦戰(zhàn)略可理解為業(yè)務(wù)范圍的與眾不同，都可以視為廣義上的差異化。然而為了避免混淆，本文重點講解狹義的差異化——差異化戰(zhàn)略。

一、實現(xiàn)差異化的方式

形成差異化的要素包括產(chǎn)品特性的差異化、買方的主觀差別、購買服務(wù)的差別、地理位置的差別和促銷活動的差別。產(chǎn)品特性的差異化可以通過用途、性能、外觀、使用體驗等方式來實現(xiàn)，例如，改善藥品的口感、提升藥品的質(zhì)量、設(shè)計時尚大氣的包裝、開發(fā)非主流品規(guī)等。買方的主觀差別可以通過品牌形象、廣告宣傳來實現(xiàn)，所以品牌仿制藥本身就是一種差異化的體現(xiàn)。購買服務(wù)的差別可以通過不同的銷售渠道、配送服務(wù)、用藥咨詢和患者管理等方式來實現(xiàn)。地理位置的差別主要是市場分割性、不同廠商在不同地區(qū)的受控終端數(shù)量不同、配送成本差異，導(dǎo)致客戶消費的便捷性差異和成本差異。促銷活動的差別一般可以通過提供贈品、打折等方式來實現(xiàn)。

對于品牌仿制藥而言，以上手段都可以作為差異化的出發(fā)點，但沒有一個企業(yè)具有在全行業(yè)內(nèi)面面俱到的能力，所以差異化與聚焦戰(zhàn)略結(jié)合，形成優(yōu)勢性領(lǐng)域聚焦。通用仿制藥則因為具有政府或集中采購組織的統(tǒng)一性采購，大部分產(chǎn)品都無需企業(yè)自主建設(shè)渠道營銷，所以實現(xiàn)差異化方式主要從產(chǎn)品本身的特性入手，常見的方式包括四種：

第一，通過壁壘篩掉絕大部分競爭對手實現(xiàn)差異化。進入壁壘越高的品種，競爭廠家就越少，相對價格就越高，生命周期也越長。而這種進入壁壘主要體現(xiàn)在技術(shù)壁壘、法規(guī)壁壘、移動壁壘、初始投資壁壘等幾個方面。高技術(shù)壁壘包括高壁壘制劑、高壁壘原料、生產(chǎn)復(fù)雜、監(jiān)管挑戰(zhàn)的產(chǎn)品；高法規(guī)壁壘主要是涉及毒、麻、精、放等需特殊資質(zhì)才能生產(chǎn)的產(chǎn)品，以及需要挑戰(zhàn)專利的產(chǎn)品；高移動壁壘則一般為高度專業(yè)化的?？扑?，它要求企業(yè)擁有豐富的疾病管理經(jīng)驗、強大的載藥技術(shù)和可靠的專家資源作為支持。高初始投資壁壘是研發(fā)投資較高的品種，這會讓大部分企業(yè)望而卻步。

第二，開發(fā)有臨床需求的冷門產(chǎn)品（尤其是對某些細分患者而言，是唯一治療選擇或明顯優(yōu)于其它治療選擇的產(chǎn)品）、無市售原料的產(chǎn)品、非主流的劑型、規(guī)格或?qū)ｉT針對少數(shù)人開發(fā)的產(chǎn)品。這些產(chǎn)品通常市場規(guī)模小、行業(yè)關(guān)注度低、但擁有確切的或無法替代的臨床需求，是典型的小而美產(chǎn)品。

第三，開發(fā)國外上市而國內(nèi)未上市的產(chǎn)品、通過特殊信息渠道獲知或特殊技術(shù)實現(xiàn)率先仿制上市的產(chǎn)品，這種產(chǎn)品瞄準的是優(yōu)先上市的機會，在一定的時間窗內(nèi)最大化產(chǎn)品價值。

第四，通過客戶調(diào)研，并根據(jù)客戶的需求生產(chǎn)定制化的產(chǎn)品，升級或改良現(xiàn)有的產(chǎn)品。保持與醫(yī)生溝通，發(fā)掘大眾化產(chǎn)品無法滿足的用藥需求，開發(fā)不被市場重視而具有獨特需求的產(chǎn)品，梳理醫(yī)生用藥過程中的痛點，改良或升級存在痛點的產(chǎn)品或治療方案。

二、差異化戰(zhàn)略的產(chǎn)品選擇

基于上述思路，實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，可以按照以下幾種思路來選擇產(chǎn)品和構(gòu)建產(chǎn)品管線：

1）從產(chǎn)品管線的層面上與眾不同——選擇特色的細分市場或特殊渠道建立產(chǎn)品管線（也可理解為一種聚焦戰(zhàn)略）。如聚焦于新零售終端，則可考慮系統(tǒng)化布局減肥藥、皮膚病用藥、隱私疾病護理用藥、避孕藥、凝膠貼膏等患者自主消費意識較強而又因為隱私原因不希望當面就醫(yī)買藥，或消費體驗好卻又無法在公立醫(yī)院滿足消費意愿的產(chǎn)品；如聚焦于民營醫(yī)院終端，則可考慮系統(tǒng)化布局輔助生殖用藥、美容藥、生長激素等無法在公立醫(yī)院滿足消費意愿或公立醫(yī)院沒有治療成本優(yōu)勢的產(chǎn)品；如聚焦于診所，則應(yīng)考慮系統(tǒng)地二次定位抗生素、解熱鎮(zhèn)痛藥、廉價的OTC品種。我國約有28萬家診所，藥品采購和使用過程受醫(yī)改政策的限制相對較小，如果把市場充分開發(fā)出來，有望成為醫(yī)改風(fēng)暴的暫時性避風(fēng)港。

2）通過高技術(shù)壁壘實現(xiàn)差異化，即圍繞著技術(shù)平臺打造管線，包括原料技術(shù)平臺、制劑技術(shù)平臺或生產(chǎn)制造平臺。高壁壘的技術(shù)平臺通常需要較長的技術(shù)開發(fā)時間和較大的前期投入，所以在賽道選擇時必須注重差異化。發(fā)展空間較高的賽道，應(yīng)強調(diào)龍頭效應(yīng)，而發(fā)展空間較小的賽道，必須強調(diào)獨家效應(yīng)。否則，一旦發(fā)生同質(zhì)化競爭，巨額投資將無法收回。

3）通過高法規(guī)壁壘實現(xiàn)差異化，包括專利挑戰(zhàn)，監(jiān)管技術(shù)挑戰(zhàn)，毒、麻、精、放等管制產(chǎn)品。由于管制產(chǎn)品存在很高的法規(guī)壁壘，市場機會注定只屬于少數(shù)企業(yè)，它本身就是差異化的。另外，有些特殊的品種在注冊、審批和監(jiān)管過程中需要一事一議——無法形成統(tǒng)一的審批標準，或需要無效他人的專利，布局這些品種也是實現(xiàn)差異化的主要方式。

4）通過布局利基品種實現(xiàn)差異化。常見的利基（niche）品種有三類，第一類是因信息差而未被大眾關(guān)注到的品種、品規(guī)或用法用量，這種品種誰先獲得信息誰就有先發(fā)性優(yōu)勢；第二類是小眾化而擁有確切臨床需求的品種，這種品種必須強調(diào)臨床地位的獨特性——是某些特定患者的唯一選擇或最佳選擇，競爭對手和潛在競爭對手數(shù)量不能太多（一般三家以內(nèi)），且沒有惡意的攪局者；第三類是可通過改良提升治療獲益或降低不良反應(yīng)的、臨床需求無法替代的老品種，如左旋雙多巴、納洛酮等。

5）通過布局高初始資金投入的品種實現(xiàn)差異化。常見的類型包括高臨床費用投入的3類藥品種（國外上市而國內(nèi)未上市）或僅生物等效性證據(jù)不足以支持獲得批準的品種（局部用藥），高固定資產(chǎn)投資的品種（單品單線或定制化生產(chǎn)線）。此類品種應(yīng)能解決未滿足的臨床需求或顯著的治療獲益，具有足夠好的市場前景以回收投資，否則不能輕易布局。

6）通過收購因歷史原因無法復(fù)制的品種實現(xiàn)差異化。某些老品種在當前的法規(guī)政策下不可能再獲得批準，屬于稀缺性資源。然而這些老產(chǎn)品往往具有一定的固定用戶群和品牌效應(yīng)，具有再定位的價值，尤其是獨家品種。讓加拿大仿制藥巨頭Valeant迅速崛起的一大商業(yè)模式就是通過收購老品種，二次定位后漲價。

因為差異化戰(zhàn)略面向的是非主流市場，產(chǎn)品種類繁多且協(xié)同性差，只有少數(shù)產(chǎn)品能形成產(chǎn)品管線聚焦，所以企業(yè)要注重投資回報率，不能漫無邊際地差異化。對于面向可直接替代性高、無需推廣和營銷的市場（如美國市場），企業(yè)無需強調(diào)治療領(lǐng)域聚焦（有的企業(yè)也強調(diào)打造專科藥產(chǎn)品管線）。然而，大部分市場的非主流產(chǎn)品、規(guī)格、劑型的可及性都不高（可直接替代性低），這意味著企業(yè)必須自主開發(fā)市場。為了最大化渠道建設(shè)和營銷活動的投入產(chǎn)出比，產(chǎn)品設(shè)計時必須注重治療領(lǐng)域聚焦（如形成專科藥產(chǎn)品管線）。除此以外，對于毒、麻、精、放等管制藥品可以單獨整合為一條產(chǎn)品管線。對于無法通過治療領(lǐng)域或技術(shù)平臺聚焦的產(chǎn)品，如某些市場關(guān)注度低的利基品種，通過原料技術(shù)、監(jiān)管挑戰(zhàn)、信息不對等性獲得的機會性品種，可以基于劑型、生產(chǎn)工藝的協(xié)同性二次整合，無法整合的產(chǎn)品可集中化管理。

不論是以治療領(lǐng)域聚焦還是技術(shù)平臺聚焦，成功的產(chǎn)品管線都需要有品牌藥驅(qū)動。在專科藥領(lǐng)域，企業(yè)需要有豐富的疾病管理經(jīng)驗和足夠的醫(yī)生接觸機會，以了解需求和發(fā)現(xiàn)痛點。仿制藥雖然可以讓企業(yè)快速進入賽道，但無法讓醫(yī)生留下“與眾不同”的印象。另外，企業(yè)的市場地位很容易因激烈競爭而被取代，這種“接觸機會”是轉(zhuǎn)瞬即逝的，疾病管理經(jīng)驗也無法沉淀下來。從技術(shù)平臺構(gòu)建產(chǎn)品管線的角度講，大部分高壁壘制劑的可仿資源都非常有限，仿-創(chuàng)結(jié)合布局改良型新藥或505(b)(2)是擴大平臺收益的最有效辦法。

三、差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險

任何事物都有兩面性，差異化戰(zhàn)略也存在諸多風(fēng)險，并不是所有企業(yè)都適合差異化。

第一，實施差異化戰(zhàn)略，需要企業(yè)有一定的資源與能力基礎(chǔ)，并非誰都可以差異化；

第二，企業(yè)創(chuàng)造的差異化元素可能不是顧客所需要的或無法實現(xiàn)客戶的價值，尤其是未經(jīng)過客戶調(diào)研，以技術(shù)類推或閉門想象出來的差異化；

第三，可能存在被模仿的風(fēng)險，差異化面向的是非主流市場，一旦被模仿或同質(zhì)化競爭，必將無利可圖。我國有數(shù)千家企業(yè)，似乎每一條路上都已經(jīng)站滿了“人”；

第四，是價格高則受眾寡，產(chǎn)品做大市場的難度較大，企業(yè)很容易遇到瓶頸；

第五，差異化需要長期的積累才能形成，前期需要大量的客戶調(diào)研、市場分析、技術(shù)儲備、甚至生產(chǎn)線建設(shè)，投資高而回報慢，企業(yè)往往在漫長的核心競爭力構(gòu)建過程中半途而廢。

第六，從產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)角度講，產(chǎn)品的差異化程度反映一個行業(yè)的進入壁壘高低。差異化擴大會降低市場的競爭活力，進而降低社會福利，不利于仿制藥替代，所以國家政策上可能會嚴格限制，尤其是沒有顯著臨床額外獲益的差異化或改良。