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一、初始：只看到了技術(shù)的光環(huán)

六年前，我剛進(jìn)入公司，接手第一個(gè)儀器開發(fā)項(xiàng)目時(shí)，腦子里只有“人、機(jī)、料、法、環(huán)”——這五個(gè)字像烙印一樣刻在我心里。

“人”要配齊研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量、注冊(cè)等專業(yè)人才；“機(jī)” 得用符合 GMP 標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)設(shè)備，還得定期校準(zhǔn)維護(hù)；“料”要選符合法規(guī)要求的原材料（特別是關(guān)鍵件），供應(yīng)商得經(jīng)過嚴(yán)格審核；“法”是標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程，從研發(fā)到生產(chǎn)每一步都得有記錄可追溯；“環(huán)”則是符合GMP標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)驗(yàn)室和生產(chǎn)車間，這是產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)保障。

我以為，只要把這些做好了，產(chǎn)品就一定能成。

IVD行業(yè)的特點(diǎn)——周期長(zhǎng)，動(dòng)輒三五年；認(rèn)證嚴(yán)格，每一步都要合規(guī)，拿注冊(cè)證就像闖關(guān)。（當(dāng)然，也有捷徑可走，但注定活不長(zhǎng)。）

    但我很少去想，這一切究竟需要投入多少錢。財(cái)務(wù)部的同事偶爾提醒：“小李，這個(gè)模塊的預(yù)算快超了。”我總擺擺手：“再優(yōu)化一輪，性能更重要。”

    那幾年，我參與過好幾個(gè)項(xiàng)目。有的最終拿到了證，卻遲遲沒打開市場(chǎng)；有的中途因?yàn)?ldquo;需求變更”被改得面目全非。我心里憋著一股氣，總覺得是市場(chǎng)部門沒講清楚，或是領(lǐng)導(dǎo)決策搖擺。

直到有一次，我和一位從銷售轉(zhuǎn)崗過來的產(chǎn)品經(jīng)理吃飯，他隨口問了我一句：“你知道咱們公司賣一臺(tái)儀器，能賺多少錢嗎？”

我愣住了。

二、覺醒：算清楚，才能走得遠(yuǎn)

他給我算了一筆賬：

一臺(tái)儀器，給代理商的價(jià)格大概是10萬(wàn)。公司毛利按30-40%算，意味著我們的直接成本要控制在6萬(wàn)左右。這6萬(wàn)里，物料成本大概占四分之三，也就是4.5萬(wàn)；生產(chǎn)成本占四分之一。

“如果你設(shè)計(jì)的某個(gè)零件，成本比預(yù)期高了2000塊，”他看著我，“你覺得只是技術(shù)問題嗎？”

他又舉了試劑盒的例子：物價(jià)100塊，醫(yī)院采購(gòu)價(jià)30，給代理15，公司毛利80%左右，意味著直接成本必須壓在3塊錢以內(nèi)。“如果生產(chǎn)成本沒規(guī)模，賣一盒虧一盒。”

這是我第一次意識(shí)到，我一直在埋頭“做事”，卻從來沒抬頭“看路”。產(chǎn)品為什么要做？不是為了技術(shù)理想，而是為了盈利——產(chǎn)出得大于投入，而且回報(bào)周期不能太長(zhǎng)。

很多公司走著走著就忘了這一點(diǎn)。產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理常常“斷連”，甚至沒有真正意義上的產(chǎn)品經(jīng)理。高層定個(gè)大方向，項(xiàng)目經(jīng)理就帶著團(tuán)隊(duì)往前沖，沖到一半才發(fā)現(xiàn)：市場(chǎng)已經(jīng)變了，需求早就不一樣了。

三、反思：我們常踩的這些坑，你也踩過嗎？

真正開始帶項(xiàng)目后，我才明白問題出在哪里：

1. 前期調(diào)研“偷工減料” 

我們總在開發(fā)“現(xiàn)在的產(chǎn)品”，卻很少想清楚它要面對(duì)的是“3年后的市場(chǎng)”。市場(chǎng)調(diào)研流于形式，幾份報(bào)告、幾個(gè)訪談就定了方向，結(jié)果產(chǎn)品上市即過時(shí)。

2. 產(chǎn)品定義模糊，邊做邊改 

需求文檔寫得像散文，可左可右。研發(fā)做到一半，銷售說“客戶想要另一個(gè)功能”，只好打補(bǔ)丁、改架構(gòu)，做出來的東西早就不是最初設(shè)想的樣子。

3. 技術(shù)準(zhǔn)備不足，路線搖擺 

為了追“技術(shù)熱點(diǎn)”，選了不成熟的方案。驗(yàn)證不充分，做到中期發(fā)現(xiàn)走不通，只能掉頭重來。時(shí)間、資金、團(tuán)隊(duì)士氣，全被拖垮。

這些問題，表面上出在流程，根子上出在認(rèn)知：我們把產(chǎn)品開發(fā)當(dāng)成了“技術(shù)任務(wù)”，而不是“商業(yè)行為”。

四、改變：回歸本質(zhì)，做能賺錢的產(chǎn)品

后來，我開始有意識(shí)地做幾件事：

1、立項(xiàng)先算賬

在項(xiàng)目啟動(dòng)前，就拉上財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、供應(yīng)鏈的人一起算成本、估售價(jià)、推銷量。不賺錢的項(xiàng)目，除非有戰(zhàn)略意義，否則堅(jiān)決不做。

2、需求必須“簽字畫押”

產(chǎn)品定義階段，反復(fù)跟市場(chǎng)、客戶確認(rèn)，形成明確的需求文檔，相關(guān)方簽字。后期若有變更，必須評(píng)估對(duì)成本、周期的影響。

3、技術(shù)路線務(wù)實(shí)為先

不盲目追求“領(lǐng)先”，而是選擇經(jīng)過驗(yàn)證、供應(yīng)鏈成熟、成本可控的方案。充分做可行性驗(yàn)證，不做“技術(shù)冒險(xiǎn)家”。

慢慢地，項(xiàng)目順利多了。雖然周期依然不短，但方向清晰，團(tuán)隊(duì)也知道為什么而做。

五、另一個(gè)思路：如果不做研發(fā)，我們能做什么？

公司曾討論過一個(gè)方向：不做自主研發(fā)，轉(zhuǎn)做OEM整合商。  

也就是找到市面上成熟的儀器和試劑，貼上自己的品牌，借助已有的渠道和銷售網(wǎng)絡(luò)去推。這樣周期短、投入小、風(fēng)險(xiǎn)低，尤其適合在某些細(xì)分領(lǐng)域快速切入。

這其實(shí)也是一種“不忘本”——本的本質(zhì)不是“必須自己研發(fā)”，而是“必須創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值”。能用更輕的方式跑通盈利模型，為什么不呢？

六、寫在最后

今天，當(dāng)我再帶新人時(shí)，我會(huì)問他們那個(gè)曾經(jīng)問倒我的問題：

“你知道我們做這個(gè)東西，到底怎么賺錢嗎？”

做產(chǎn)品，如同航海。技術(shù)是船，成本是壓艙石，市場(chǎng)需求是風(fēng)向。缺了任何一樣，都可能迷航甚至沉沒。

不要只顧著低頭造船，更要抬頭看星、算清糧草。  

因?yàn)楫a(chǎn)品開發(fā)的“本”，從來不只是技術(shù)實(shí)現(xiàn)，而是用可控的成本，做出市場(chǎng)真正需要、并能持續(xù)盈利的東西。

這條路，愿我們都不忘初心，也不忘“本”。