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作者：北京西門子西伯樂斯電子有限公司質(zhì)量總監(jiān)

許多公司都在推進各項質(zhì)量改進活動，包括“零缺陷文化”，那么零缺陷文化的內(nèi)涵究竟是什么呢?零缺陷文化的目的不是為了使產(chǎn)品達到數(shù)學(xué)意義上的“零”缺陷，它的目的是為了樹立正確的質(zhì)量意識和觀念，養(yǎng)成良好的質(zhì)量行為和工作習(xí)慣，并通過有效的零缺陷質(zhì)量方法和工具以及各種好的方法降低甚至避免工作失誤，特別是顯而易見的低級錯誤，從而提高工作質(zhì)量，最終降低工作失誤及產(chǎn)品缺陷。零缺陷文化是一個非常漫長的旅程，是需要長期堅持的習(xí)慣和工作方法上的改變，然后慢慢地從一點一滴中積累好的工作方法和習(xí)慣，最后從長遠來看會有好的變化。零缺陷文化不是不允許大家犯錯誤，而是幫助大家減少錯誤;零缺陷不是用來指責(zé)或者考評人的標(biāo)準(zhǔn)，說“為什么沒有達到零缺陷?”。零缺陷文化更不是阻止大家積極做事(事情做得越多出錯的機會越多)，也不是阻止大家開拓創(chuàng)新(創(chuàng)新更有可能失誤)，它是幫助大家在不用零缺陷文化方法甚至違背零缺陷原則的情況下提高工作質(zhì)量。零缺陷文化不僅適用于產(chǎn)品質(zhì)量的管理，也適用于各個崗位的工作質(zhì)量的管理，比如市場調(diào)研質(zhì)量不好，把控客戶需求質(zhì)量不準(zhǔn)導(dǎo)致我們做出來的產(chǎn)品即使沒有不良品但賣得不好甚至賣不出去，那么這個質(zhì)量的缺陷率可以說是100%不良，遠比生產(chǎn)過程的1%不良率以及市場返修率0.5%等問題更嚴(yán)重。

零缺陷文化除了文化改變之外，還要從具體的質(zhì)量工具及改善舉措入手。這里就談?wù)剮讉€常見的質(zhì)量工具的運用吧。生產(chǎn)系統(tǒng)的用得比較多的是A3(一個解決質(zhì)量問題的方法論，即用一張A3紙就把質(zhì)量問題的描述，原因分析，糾正措施及后續(xù)的跟蹤、驗證和標(biāo)準(zhǔn)化等總共8個步驟的內(nèi)容分析和表達清楚)，P-FMEA(Process-Failure Mode and Effect Analysis，即生產(chǎn)過程中的失效模式及影響分析，目的是為了辨別生產(chǎn)過程中可能出現(xiàn)的關(guān)鍵的潛在質(zhì)量風(fēng)險，并采取預(yù)防措施在新品導(dǎo)入階段遏制甚至“消滅”引起潛在質(zhì)量風(fēng)險的根本原因)，Poka-yoke(日本語，對應(yīng)的英語是Error proof，即防呆法。目的是針對人為的不小心失誤，特別是生產(chǎn)過程中的安裝、測試及各種手工勞動。當(dāng)然非生產(chǎn)領(lǐng)域也有許多地方可以運用，比如電腦的USB接口就會讓你反方向插不進，比如當(dāng)你要刪除某個文件的時候電腦程序會提醒你再確認(rèn)以免失誤，再比如乘電梯時只能在電梯門關(guān)閉后升降)。研發(fā)系統(tǒng)有D-FMEA(Design-Failure Mode and Effect Analysis，即研發(fā)過程的失效模式及影響分析，目的是為了辨別產(chǎn)品各模塊可能出現(xiàn)的潛在設(shè)計質(zhì)量風(fēng)險，并采取預(yù)防措施在設(shè)計階段遏制甚至“消滅”引起潛在質(zhì)量風(fēng)險的根本原因)。

當(dāng)然還有許多質(zhì)量統(tǒng)計工具，這里就不一一列舉了。而上面的質(zhì)量工具更多地是一種預(yù)防質(zhì)量問題的思路和方法，并改變我們工作中“拍腦袋”的習(xí)慣，A3更多是解決問題的思路和方法。無論如何，要這些常見的質(zhì)量工具和方法并不難，甚至不如小學(xué)三年級奧數(shù)難，關(guān)鍵是我們是不是真的敞開胸懷來接納和認(rèn)真實踐，這個最重要。特別是諸如A3或者8D方法在分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的根本原因的分析時，有時候往深挖掘會涉及到人員是不是粗心大意，人員是不是在認(rèn)識某方面技術(shù)存在不足，這時候如果不敢面對現(xiàn)實虛心改進的話，那么是找不到根本原因的，所采取的措施也是治標(biāo)不治本。還有，當(dāng)我們知道流程或者管理存在不足時，大家是不是愿意麻煩去推動流程優(yōu)化或者管理改進，因為這涉及許多精力及團隊合作問題，而改善完之后也是為他人“做嫁衣”，因為自己摔跤了之后可能還“吃一塹，長一智”。

除了具體的各項質(zhì)量措施之外，關(guān)于零缺陷文化所涉及的質(zhì)量理念、準(zhǔn)則及行為習(xí)慣也至關(guān)重要。我認(rèn)為要想推廣零缺陷文化，首先就要對中國的兩個出名的“先生”說不，一是“差不多先生”，二是“好好先生”。另外，還要有好的溝通與合作。

說起來簡單，做起來并不容易。先說協(xié)同合作，我們會經(jīng)常遇到合作不暢的情況。任何地方、任何公司都非常重視合作，但合作質(zhì)量也是一個挑戰(zhàn)。不僅中國，外國同樣如此;不僅民企有問題，外企國企也有;不僅管理不好的公司如此，管理先進的公司同樣有問題;不僅大公司有問題，小公司同樣有。我們能夠“打破”我們辦公桌的隔間嗎?能夠“打破”同層樓之間的墻壁嗎?能夠“打破”不同層樓之間的天花板嗎?更重要的是能夠“打破”我們之間的心里隔閡嗎?我相信不可能完全“打破”，但能夠在現(xiàn)有基礎(chǔ)上把“打破”的程度更深一點，再深一點嗎?

再說“差不多先生”，差不多特別有中國特色，因為我們的口頭禪就有差不多，馬馬虎虎，將就就得了等豐富詞語。而我們從小生活在差不多的環(huán)境中，老師和父母在教育的時候也差不多，除了考試分?jǐn)?shù)要求“爭分奪點”之外，對于我們的穿著儀表、用餐習(xí)慣、排隊站隊、書包課桌等要求就是差不多嘛。而到了我們企業(yè)同樣是差不多環(huán)境，洗手間和餐廳的環(huán)境差不多過得去，辦公場所及房屋建設(shè)將就，公司的規(guī)章制度、質(zhì)量程序文件及操作指導(dǎo)書也與嚴(yán)謹(jǐn)無關(guān)，招聘的員工甚至上至管理層也有“差不多的愛好、習(xí)慣與要求”……而從差不多環(huán)境中出淤泥而不染的同志可能被貼上“過分”的標(biāo)簽。如何解決，我認(rèn)為要從總經(jīng)理開始，以身作則把精益求精的品質(zhì)灌輸和實踐到中高層，直到基層。否則靠某少數(shù)嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真的同事們是星星之火燒不起綠草的。

最后再說說中國的“好好先生”，要想零缺陷，那么有問題都不說，你說行嗎?但在我們可愛的祖國，要當(dāng)面指出問題對很多人來說都是不容易做到的。其次是我們的文化是否包容大家指出問題，這值得思考。在聽到問題之后是做出防御性的辯解甚至對抗呢?還是包容地仔細聆聽并做出積極的分析，然后心平氣和地“有則改之，無則加勉”呢?第三就是大家是否只愿意聽好消息，或者只愿意聽好聽的呢?如果這樣，那么大家即使看到問題也沒有動力去說出來。所以，如果想真的了解真實情況包括各種與自己期望背道而馳的問題或者壞消息，要從三方面做起：一是要鼓勵大家有問題就指出來，當(dāng)然是就事論事而不是針對人地公開地指出來;二是大家要敞開心胸接納建議甚至意見，把他人的意見當(dāng)作強健自己的有點那么苦澀的一味藥方;三是即使有人反映壞消息，即使反映壞消息的同事帶有情緒，也要兼聽則明，并盡量站在全局的整體的角度思考改善，而不要認(rèn)為“為什么就你說到處都有問題呢”，相反我們要思考“為什么其他人不提出問題呢”。當(dāng)然，我們也應(yīng)該鼓勵提出問題的同事盡可能去解決問題，在解決不動的或者沒辦法解決的問題要勇敢地指出來。我知道，這非常困難，但這也是唯一的出路，否則我們很多問題沉在海底解決不了，這些問題不一定直接就導(dǎo)致多大的質(zhì)量問題，但確實是導(dǎo)致公司效率低下，合作不好的慢性病，而浮在上面的大家看得見的問題只是冰山一角。

文化的問題不是三言兩語可以說得清、道得明的，關(guān)鍵是要身體力行。文化改變是最難的，工具應(yīng)用也不是那么簡單，如果我們不敞開胸懷來接納和認(rèn)真實踐工具的話。