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當我們計劃一個可靠性項目時，我們必須決定是招聘全職人員來完成、尋求外部資源的協(xié)助，或者兩者都是。大多數(shù)企業(yè)同時選擇兩者。他們讓自己的員工負責日常工作，例如開會以及和設計團隊共同協(xié)作，而當他們不具備相應的能力或者人力不足時則借助外部資源來執(zhí)行相應的工作。下面是尋求外部資源協(xié)助的前十大理由（排名不分先后）供大家參考：

1、可靠性專家
2、可靠性評估
3、技術風險評估
4、特殊技能
5、為工程師提供培訓
6、在起步階段
7、企業(yè)裁員
8、引導
9、在特定地區(qū)提供幫助
10、專家建議

4.1可靠性專家

企業(yè)需要一個強力的可靠性專家來制定可靠性項目的方向，建立企業(yè)的指標并決定選擇安排不同類型的人到不同的崗位來保證項目的成功。在第2章我們討論了可靠性設計的專題，但是只有設計工程師覺得在可靠性專家的領導下才會真正起作用。如果企業(yè)缺少這樣的可靠性領導者，那么就是時候來引入外部咨詢專家來領導企業(yè)的團隊并提供培訓。如果企業(yè)已經(jīng)有了自己的可靠性工程師，企業(yè)可以考慮讓顧問來培訓可靠性團隊，后期指定可靠性團隊的其中一個成員成為企業(yè)可靠性負責人來負責整個企業(yè)的可靠性工作。

4.2可靠性評估

當我們回顧過去發(fā)布的產品時會經(jīng)常發(fā)現(xiàn)產品的可靠性水平需要提高。這并不是一個明確的問題，而是很多小的問題所累積而導致客戶的不滿。企業(yè)需要對可靠性進行更好的預計。如此一來外部機構可以幫助評估企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)。我們把這稱為可靠性評估。具體將會在第5章進行討論。

4.3技術風險評估

如果企業(yè)正在進入一個全新的市場或者采用全新的技術，則企業(yè)需要保證能夠達到規(guī)定的可靠性水平。一個很好的例子是決定采用固態(tài)硬盤還是傳統(tǒng)的機械硬盤。在技術背后所隱藏的可靠性代表著什么？固態(tài)硬盤會比傳統(tǒng)硬盤更好還是更壞？企業(yè)需要一個專家來進行技術風險評估來評估企業(yè)所開發(fā)的產品可能的可靠性水平。

4.4特殊技能

如果客戶要求指定的技術（或者內部決定采用指定的技術），但是企業(yè)并不知道如何做，這也是一個合適的理由來引入外部專家。當引入外部專家時采用試驗設計技術是很好的一個選擇。大多數(shù)公司很少開展試驗設計，所以基本對試驗設計不熟悉，相應的對于如何開展試驗設計比較生疏。外部專家可以提供手把手的培訓課程通過專題研討會來給大家做培訓并進行實踐?？煽啃灶I域很寬，很少有人會涉獵所有的領域。即使很優(yōu)秀的可靠性工程師出現(xiàn)有些問題超出他的能力范圍也是很正常的，這時候可以考慮引入外部的專家來進行協(xié)助。

4.5為工程師提供培訓

外部專家不僅可以為企業(yè)提供培訓課程還可以為企業(yè)建立課程培訓計劃。培訓計劃應該能夠彌補工程師的培訓需求的缺口并幫助剛入職的員工快速進入狀態(tài)。培訓計劃還必須包含培訓培訓講師的環(huán)境，從而使得企業(yè)從現(xiàn)在就可以為未來的內部培訓培養(yǎng)人才。

4.6在起步階段

當一個企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身需要在產品設計領域快速提高時又無法快速招聘或者不太確定需求是短期的還是長期的，這是最好的選擇就是聘請外部專家來填補人力缺口。相比于員工招聘，聘請外部專家更加容易（通常我們可以在確定專家候選人后要求對方幾天內到位，而他們在到位后可以立即開展工作）。同樣如果與外部專家解約也非常簡單（在加利福利亞解雇一個全職員工非常困難，法律風險很大，而和顧問解約的風險可以得到極大的降低）。

4.7企業(yè)裁員

在企業(yè)裁員后利用外部顧問可以更高效，而企業(yè)也需要持續(xù)開發(fā)新產品，工作必須有人去執(zhí)行。由于不需要雇傭全職人員，外部顧問只是在需要的時候才會聘用，進而可以幫助企業(yè)降低總體人力成本

4.8引導

經(jīng)常會出現(xiàn)一個人技術都具備但是對于團隊的現(xiàn)場引導能力不足。一個很好的例子是失效模式影響分析。大部分工程師都熟悉基本的技術并能夠指出產品可能存在的失效來決定如何解決潛在的失效。問題是每個工程師所掌握的技術有所差異，當我們把一個不同職能的工程師團隊集中在一個房間就會變的很混亂。這時候我所需要的就是一個強力的領導者來指引大家通過流程來確保每個人的想法被傾聽而不是由某個人來主導討論。我們會在第17章討論更多的內容。

4.9在特定地區(qū)提供幫助

當企業(yè)某個辦事處或者供應商處偶爾需要某個專業(yè)技能，這時候聘請當?shù)氐念檰栆苍S比派遣一個工程師飛過半個地區(qū)去更合理。

A. 聘請當?shù)氐念檰栙M用更低，不僅可以節(jié)省出差費用，而且經(jīng)常會出現(xiàn)當?shù)氐霓k事處或者供應商區(qū)域的薪資水平更低，從而我們從費用更低的當?shù)仡檰柅@益。

B. 本地的顧問在語言和與當?shù)乜蛻舻慕涣魃细恿鲿?。某些可靠性顧問機構在全球都有辦事處也許在特定區(qū)域擁有本地的專家團隊。

4.10專家建議

如果客戶需要一個專家提供其它觀點，聘請一個顧問公司是一個高效的解決方法。在大多數(shù)時候，企業(yè)的工程師對于他們的方法、計劃或者報告都不存在問題，他們只是需要一點點點撥。我就看到一個顧問提了和企業(yè)內部工程師同樣的建議，但是只是因為他是顧問，而企業(yè)或者客戶會更認可顧問說法。

可靠性整合：引入外部資源來幫助企業(yè)內部工程團隊
有些企業(yè)對于如何外部不需要很多內部工程師資源來管理外部資源的特定活動依然有一定的顧慮。對于這個問題，非常重要的是在項目開始時就定義好合作內容（內部工程師和外部專家各自的工作內容和職責），如何進行審查，多長時間審查一次。如果這些做好了，那么外部資源會成為企業(yè)巨大的財富；如果沒有做好，那么管理外部資源將成為企業(yè)巨大的累贅。

案例：可靠性專家審查服務
亞洲的咨詢市場和美國的有很大區(qū)別。我從2006年開始在新加坡提供咨詢服務，和美國一樣沒有聘請任何的顧問。亞洲的企業(yè)傾向于自己開展工作，通常只是在需要培訓或者某種特殊技能時才聘請顧問。很少會因為人手不夠而聘請顧問的情況。現(xiàn)在亞洲人力重組，缺少工程師很少發(fā)生。于是我針對亞洲市場創(chuàng)新了可靠性專家審查服務。企業(yè)的工程師執(zhí)行，我來審查他們的工作，在需要的時候進行一些修正并最終為工程師的工作簽字。這給予了企業(yè)以前所沒有的某種程度上的信心，同時審查服務的費用也是他們可以承受的。

在為產品推薦可靠性方案前必須首先評估組織的可靠性能力水平，我們把這稱為可靠性能力評估。

5.1、什么是可靠性能力評估？
可靠性能力評估師一個對整個組織進行詳細評估的方法并且涵蓋所有產品開發(fā)部門。對組織當前的情況進行評估后制定可執(zhí)行的可靠性大綱。

可靠性能力評估并不需要再每個項目開始前完成，但是符合下列條件時需要開展：
A、 成熟企業(yè)由于內部或者現(xiàn)場大量失效而必須極大改善產品可靠性
B、 成熟企業(yè)產品保修成本太高而需要尋找方法來降低
C、 成熟企業(yè)不知道自己產品的可靠性水平或者不知道產品由于何種原因而被退回
D、 成熟企業(yè)試圖進去新的市場
E、 新成立企業(yè)開發(fā)第一款產品
F、 成熟企業(yè)或者新成立企業(yè)從未有過可靠性計劃

5.2開展可靠性評估的動機
可靠性能力評估可以識別對可靠性有影響的系統(tǒng)變更。它和企業(yè)的文化和產品緊密相關。它同時會提供達成目標的一個路線圖任務清單。而組織能力和期望可以取得一致。

打個形象的比喻，當人生命時需要去看醫(yī)生。在醫(yī)生沒有進行初步診斷前他們無法知道應該如何開藥方？對于可靠性項目也一樣。除非我們知道哪出了問題和為什么出問題，否則我們無法知道如何解決問題?？床r，醫(yī)生開的藥方取決于病人的癥狀，當然也包括病人的身體條件。有些病人對于某些藥有耐藥性，而無法獲得比較好的療效。這對于可靠性項目同樣適用。有些企業(yè)的文化接受某種技術或者某個變更，而有些企業(yè)則不。例如，有些企業(yè)在統(tǒng)計領域很擅長，可以通過統(tǒng)計理論來很好的解決問題。對于這些企業(yè)，加入其它技術例如Weibull分析來解決產品失效時間的問題就和企業(yè)的文化非常吻合。然而，如果工程師沒有統(tǒng)計的背景，介紹這類的統(tǒng)計技術可能會不被流程所接受。

5.3、可靠性能力評估步驟
可靠性能力評估包含如下步驟：
A、 確定被調查人
B、 確定調查主題
C、 制定評分系統(tǒng)
D、 分析數(shù)據(jù)
E、 一起審核結果（檢查步驟）
F、 結果總結
G、 方案建議
H、 對特定領域進行深入分析

5.3.1、確定被調查人
首先確定誰是合適的被調查人。這很大程度上取決于評估目標。調查就是一個發(fā)現(xiàn)問題的過程。評估者的工作就是從被調查者獲得最多的信息。推薦把下列人選列入被調查人員名單：

• 設計工程師（電子、機械、光學、化學、軟件、固件等）

• 技術經(jīng)理

• 系統(tǒng)工程師

• 生產工程師

• 測試工程師（硬件和軟件）

• 質量和可靠性工程師

• 公司質量負責人

• 采購

• 項目經(jīng)理

• 技術支持/現(xiàn)場服務

• 核心供應商

• 合同制造商或者原始設計生產商

注：這個名單可能會由于公司的崗位和職責定義不同而不同

5.3.2、確定調查主題
我們必須準備至少20-30個問題來覆蓋組織的可靠性不同領域，其中包括管理、設計和制造。下面是幾個問題的示例：

• 管理：可靠性的目標是如何制定的（可以是年失效率或者保修期內失效率）？

• 設計：“失效模式影響分析是如何應用的？

• 制造：“面向可制造性的設計是如何開展的？

注：同一個問題獲得團隊中不同崗位的反饋非常重要。因為很有可能參與調查的某個人對于實際情況了解不夠。例如，如果我們咨詢管理層如何設定目標，他們也許回答在每個項目開始時都會執(zhí)行，具體要求由市場提出并給予工程團隊。當我們再咨詢工程師時，我們可能會發(fā)現(xiàn)其實這樣的情況并沒有發(fā)生。如果某人的反饋和公司情況相左，他們只是想通過調查來表達他們的不滿，這時候我們就需要對調查的反饋進行過濾。

5.3.3、制定評分系統(tǒng)
我們必須為評估建立評分系統(tǒng)。為了達成此目的就必須為每個反饋進行評分。下面是評分標準的建議。

5 = 非常有效
4 = 很有效
3 = 有效
2 = 效果較差
1 = 無效
0 = 未執(zhí)行或者執(zhí)行中斷
- = 無信息、無法評價

具體的評分和技術的效果直接相關。效果通過技術的執(zhí)行結果和使用頻率進行評估。如果團隊某種技術開展的非常好，但是他們很少采用這種技術，那么這種技術仍然不是一個有效的技術。必須注意的是，如果被調查者在流程中并未介入，應該允許他們跳過某問題或者不進行評分，而不是填寫評分結果為零，這樣就不會對最終的結果產生影響。為了獲得綜合結果，每個問題必須綜合多人的評分結果。
在某次評估中，我曾經(jīng)問過一個團隊關于“失效模式影響分析有多重要？”的問題，生產工程師反饋失效模式影響分析只是一個分析問題的技術，所以他對于這個問題的評分是2。設計工程師的反饋則認為失效模式影響分析只在對關鍵設計進行評估是才比較重要，所以他們的評分是3。可靠性工程師的反饋則認為失效模式影響分析是一個重要的設計技術并且可以應用到所有的設計領域中，所以他們的評分是4。通過對這三個崗位的評分進行平均，最終的評分為3。然而，除了評分以外，我們看到其中存在的問題。如果可靠性工程師認為失效模式影響分析師一個重要的設計技術，為什么設計工程師不經(jīng)常使用這個技術。如果失效模式影響分析師如此關鍵的設計技術，他們必然會參與到其中。也許這個技術并不如可靠性工程師所想的那樣有效，如果這確實是開發(fā)流程中的重要技術，那么我們必須要解決流程中所存在的問題。

5.3.4、分析數(shù)據(jù)
在調查完成后，我們必須對調查結果進行審核并計算每個問題的平均值。當然除了計算平均值外也可以設定相應的權重再進行計算。一旦完成對所有調查結果的計算后需要對每個大類的結果進行總結。

5.3.5、一起審核結果（檢查步驟）
和團隊一起審查分析結果是非常重要的，因為這為他們提供一個額外的機會來進行反饋。這個過程也被大家稱為“我們是否是對的？”。這樣做的目的是希望保證結果盡可能正確。如果在調查過程中出現(xiàn)疏漏，我們需要正視并給予反饋者額外的機會來進行修正。請注意，如果我們不能夠有效的開展評估流程就無法發(fā)現(xiàn)組織的真實情況，我們就無法為組織設定正確的方向。

5.3.6、結果總計
對每個問題的回復進行總結并給予參加調查的每個人提供反饋。我們必須整理所反饋的每一個評分結果。下面的表格是可靠性成熟度矩陣的總結工具。

5.3.6.1、可靠性成熟度矩陣

可靠性成熟度矩陣是一個對問題進行歸類和總結的方法，同時我們可以用它來和同行業(yè)的其它企業(yè)進行對比。表格5.1a和5.1b展示了可靠性成熟度矩陣的流程。我們基于Crosby20實際70年代提出的質量矩陣方法來建立了可靠性成熟度矩陣。歡迎使用此矩陣，當然需要根據(jù)具體的行業(yè)來對矩陣進行修改。
 

我們把可靠性成熟度矩陣分成了5個不同的階段和7個不同的分類來對成熟度進行評估。請仔細閱讀每一行的來選擇最適合企業(yè)的描述。每個階段的平均值就是企業(yè)的總體的成熟度水平。通常，不同的分量成熟度水平評估結果會有所差異，但是同一個企業(yè)一個分類的評估結果相差超過2個水平是不正常的。幾乎沒有企業(yè)屬于第一階段的水平。當我們建議企業(yè)開展可靠性能力評估，他們都會說“為什么需要這么麻煩，我們早就知道我們可靠性方面什么都沒有做了。”。絕大多數(shù)企業(yè)有可靠性項目的模板，但是通常不會記錄那些經(jīng)驗教訓。企業(yè)都喜歡那些能夠引人注目的成功經(jīng)驗。通常我們也很少發(fā)現(xiàn)企業(yè)處于第5階段的，而第5階段是預留給那些世界上最優(yōu)秀的企業(yè)，相信這樣的企業(yè)不會很多（我知道有一家公司處于第5階段，但是處于競爭優(yōu)勢的考慮不能夠和大家分享他們的技術）。第5階段的企業(yè)有他們自己的流程并能夠很好的執(zhí)行，他們不需要通過評估來告訴他們處于哪個階段，通常也不會邀請外部顧問來對他們進行評估，他們明確了解自己處于什么位置。

5.3.7、方案建議
在獲得反饋并且確信已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了組織的本質后就可以就評估結果進行提供建議了。這也許是評估中最難的部分。這也是經(jīng)驗真正起作用的地方，我們必須對于行業(yè)中的優(yōu)秀案例有很好的理解，并且能夠從不同的案例中進行提煉。如果之前沒有任何的評估經(jīng)驗，建議在進行第一次評估時邀請一位專家來確保執(zhí)行流程和最終結論的的正確性。對于評估，需要重點注意的有趨勢、流程缺陷、能力不匹配、過度分析和欠分析。從多個方面對組織進行評估，例如優(yōu)勢項目、好的結果和需要努力的地方。沒有一個方法或者一套方法能夠成就一個可靠性項目。具體的方法需要和產品和組織的文化相匹配。很多公司在我們評估下只是出于第2或者第3階段，但是他們想了解如何達到低5階段。首先要說明的是達到第5階段的組織非常少。第二，在一個產品上提高超過一個階段也是很難做到的。我們需要設定一個合理的期望，并且在變革中有足夠的耐心。

5.3.8、對特定領域進行深入分析
在評估過程中嗎，某些領域需要進行深入分析。只是一個調查問卷并不能夠很好的對企業(yè)進行評估并給出建議。我們建議對下列領域進行詳細分析。其中部分領域如下：

• 審查現(xiàn)場結果

• 審查工程良率

• 評估關鍵供應商

• 審查設計控制流程

這些領域的深入分析結果可以加入到評估建議中。

5.4、100個評估中的發(fā)現(xiàn)

我們已經(jīng)為超過100個不同的客戶開展可靠性能力評估。基于我們評估，我們發(fā)現(xiàn)沒有兩個客戶是一樣的。即使同一客戶的兩個不同部門也有很大的差異。當然，如果要對自己的企業(yè)進行評估，我們建議對每個部門進行單獨評估，而不是假設一個部門可以代表整個企業(yè)?；谒胁块T的評估結果來決定企業(yè)最好和最差的領域。下面兩個章節(jié)列出了部分結果。在本書的后續(xù)章節(jié)會進行反復強調，某些甚至會成為一個獨立的章節(jié)或者某個章節(jié)重要的主題的。請參考目錄來了解更多信息來選擇大家所感興趣的章節(jié)。

5.4.1、企業(yè)做的好的地方

• 可靠性預計

• 高加速壽命試驗

• 快速解決問題

• 設計準則

• 軟件問題數(shù)據(jù)庫的跟蹤

• 軟件系統(tǒng)測試

5.4.2、企業(yè)做的不好的地方/需要改善的地方

• 目標制定

• 可靠性計劃

• 維修和保修信息缺失

• 經(jīng)驗總結流程

• 產品可靠性專人負責制

• 多個問題追蹤系統(tǒng)

• 好的可靠性設計方法

• 應用統(tǒng)計技術

• 軟件和硬件的互動

可靠性整合：明確可靠性項目的目標
可靠性能力評估推動可靠性項目來引入更多的活動。評估建議可以知道企業(yè)未來的可靠性項目方向。在項目的某個合適節(jié)點，再次進行可靠性能力評估來了解企業(yè)的和目標的距離也是合理的。

案例：評估建議客戶遠離某個市場
我們一個客戶生產試驗室的環(huán)境測試設備，他們希望使用類似的設備來生產控制設備以進入一個新的市場。實驗室設備的可靠性要求低于控制系統(tǒng)。通過評估后，我們給客戶展示了他們還未準備好來生產新的產品類別。而新的設備要求客戶在產品發(fā)布前可靠性成熟度上至少提高2-3個階段，這意味著需要對組織進行完全重組（他們并沒有準備好為此進行重組）?；谠u估建議，他們決定不進入這個新的市場。總體而言，他們節(jié)省了巨大的資金并且保護他們的聲譽。