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兩三百年來，“數(shù)量”一直像個喝醉酒的大漢在你的耳邊鼓噪：擴大規(guī)模、提高產(chǎn)量、降低成本、兼并重組、沖擊榜單、成王敗寇….；而“質(zhì)量”則一直像個羞怯的小姑娘細聲細語地對你說：客戶忠誠、員工動力、誠實信任、最佳雇主、永續(xù)成功、百年老店….；期間，她也曾伴隨著日本企業(yè)在70-80年代吹向美國的“質(zhì)量風(fēng)暴”以及在德國企業(yè)響徹全球的“質(zhì)量號角”聲中榮登歷史舞臺，展示美妙的容顏。可惜，不久就被那位醉漢砸了場。憤怒的克勞士比在1979年用《質(zhì)量免費》掀起“質(zhì)量革命”波瀾，緊接著湯姆·Ÿ·彼得斯便在1982年用《追求卓越》打響了“管理革命”的信號槍。

“傳統(tǒng)的智慧是不正確的和有害的。”克勞士比先生從來沒有忘記敲打那位醉漢，“它相信質(zhì)量的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)是AQL，而且用‘指數(shù)’衡量質(zhì)量，結(jié)果就直接導(dǎo)致公司每年至少把25%的營業(yè)額花在做錯事情和重做上面…為了改變，我建議不要再使用AQL，而開始專注‘零缺陷’。這就意味著要完全符合要求，而不是浪費時間去計算我們到底偏離了多遠。因為問題出在我們自己身上，而不在幾率身上。”

而說話滔滔不絕、激情四射的彼得斯，則像西部牛仔那樣直接拔槍就射：“美國管理界長期以來被理性模式和數(shù)量分析所席卷······一方面，定量分析有一種根深蒂固的保守傾向，把降低成本擺在第一位，把收益增加放在其次；從而導(dǎo)致對成本而不是對質(zhì)量和價值的關(guān)注；導(dǎo)致情愿對舊產(chǎn)品進行修修補補而不去擺弄還不完善的新產(chǎn)品；導(dǎo)致了想通過投資提高勞動生產(chǎn)率而不是靠提高員工的勞動積極性來提高勞動生產(chǎn)率······把人——而不是資本、機器和思想——當(dāng)作生產(chǎn)資源或許是所有問題的關(guān)鍵。”

要點在哪里？數(shù)量讓你賺錢但不一定受人尊敬，質(zhì)量則讓你既賺錢又受人尊敬，還會長壽。核心是什么呢？公司是活的生命系統(tǒng)，而非“去人性化的”、吸金的機械系統(tǒng)。因此，她的基本的社會責(zé)任就是要照顧好自己的員工、客戶和供應(yīng)商，滿足他們的需要，以維系生態(tài)系統(tǒng)的平衡。這就是答案，也就是克勞士比先生的“完整性質(zhì)量觀”——清除肌體病毒的質(zhì)量解藥。

“就像古希臘經(jīng)典著作中那些獨創(chuàng)性的概念一樣，這些思想永遠不會退出歷史舞臺。”他在《完整性》一書中如是說，“相反，它們將為現(xiàn)實世界中追求成功的人們提供一個舞臺。這些原則既適用于個人也適用于組織，形成了一個完美的結(jié)合——就像一頓營養(yǎng)均衡美食；它們互為前提，缺一不可：幫助員工成功、幫助供應(yīng)商成功、幫助客戶成功。”