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現(xiàn)在中國的員工培訓(xùn)產(chǎn)業(yè)勢頭正盛。這個態(tài)勢就像是幾十年前的日本。關(guān)于咨詢公司或咨詢顧問舉辦的員工研修的效果，日本也一直爭議不斷。從結(jié)論來說，在日本，員工培訓(xùn)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)衰退了。其結(jié)果就是，日本的咨詢公司或培訓(xùn)公司不得不以“日式”“豐田式”為賣點，通過接待從海外而來的訪日研修團或進軍海外來保證收入，維持運營。

如果日本的咨詢公司只有日本國內(nèi)的收入，那么在小微企業(yè)眾多的日本，大多數(shù)咨詢公司或培訓(xùn)公司都會陷入經(jīng)營困難的境地吧。當(dāng)然，在中國，咨詢行業(yè)也迎來了大洗牌的時代。以前我有過交集的中國咨詢公司也有很多家已經(jīng)關(guān)門歇業(yè)了。那么為什么日本的員工培訓(xùn)產(chǎn)業(yè)會陷入衰退之中呢？

日本經(jīng)濟惡化導(dǎo)致企業(yè)削減了培訓(xùn)經(jīng)費，并且咨詢公司魚龍混雜，這些都或多或少地導(dǎo)致了員工培訓(xùn)產(chǎn)業(yè)的衰退，但衰退的最大原因應(yīng)該還是用戶對依靠顧問所進行的員工培訓(xùn)的效果抱有了疑問。在中國，有不少的企業(yè)苦惱于花費了大量的時間和費用來進行員工培訓(xùn)卻沒取得效果，也有不少企業(yè)只是滿足于進行了員工培訓(xùn)這件事本身。

前段時間某國營企業(yè)子公司A公司人事部負責(zé)人和我咨詢員工培訓(xùn)的事。這家公司至今為止委托了多家咨詢公司做了6年的員工培訓(xùn)。最近新的經(jīng)營者和管理經(jīng)理新官上任，指出目前為止的員工培訓(xùn)都沒有效果。這件事在一直以來認為員工培訓(xùn)有成果的人事部引起了不小的波動。

之所以會發(fā)生這種事，原因很簡單。這是因為公司內(nèi)對員工培訓(xùn)的“效果（成果）”有著不同的認識和解釋。在考察工廠后，我問了人事部負責(zé)人為什么會認為至今為止的員工培訓(xùn)是有效果的。得到的答案歸納一下，主要有以下兩點。

• 員工報告說培訓(xùn)“很不錯”“學(xué)到了東西”“簡單易懂，也很有意思”等。

• 培訓(xùn)課程在按計劃開展，員工也學(xué)到了很多知識。

第一個回答是在很多企業(yè)都能經(jīng)?？吹降那榫?。基本上這不是成果，而只是員工對培訓(xùn)內(nèi)容或?qū)︻檰柕母邢牖蛟u價。這就和電影的觀后感相差無幾。該公司的經(jīng)營者從人事部聽到了這樣的報告，當(dāng)然會思考“這就是所謂的成果？”這個問題。

第二個回答確實是一種成果。但是，如果不去管理和跟蹤各員工實際掌握了什么知識的話，那么就有可能發(fā)現(xiàn)不了有些一直在做的培訓(xùn)都是無用功。有可能導(dǎo)致接受培訓(xùn)的員工成為了只累積了一些片斷化知識，而沒有實用知識的人才。更壞的情況是接受培訓(xùn)的員工成為了“說起來頭頭是道，但沒有具體方案，光說不做”的人。不管是哪家公司，應(yīng)該都有這種因為學(xué)到的知識與實際情況有所差異時就以此為借口而不采取行動的人吧。

實際上通過員工培訓(xùn)來傳播知識和信息比大多數(shù)人所認為的還要低效率。我自己也有過這樣的經(jīng)歷，那就是“本以為已經(jīng)傳達到了，但實際卻一點都沒傳達到”的這種現(xiàn)象。例如，在某個培訓(xùn)結(jié)束1周后，再對培訓(xùn)內(nèi)容進行簡單的測試就能知道傳達到的培訓(xùn)內(nèi)容是多么的片段化和含糊。雖然進行培訓(xùn)的顧問方也存在一定的問題，但影響更大的是參加培訓(xùn)的員工的士氣和干勁問題。比如，為了生活而努力考取必要資格證書的人與在繁忙的日常工作中因公司要求而勉強參加員工培訓(xùn)的人，兩者的士氣和干勁就有著天壤之別。

為了提高參加者的士氣干勁和滿意度，負責(zé)培訓(xùn)的顧問也會通過設(shè)置團隊討論或游戲環(huán)節(jié)等方式，使用相應(yīng)的話術(shù)等來進行授課。但是很多時候不管培訓(xùn)時多么士氣高漲，培訓(xùn)結(jié)束后沒多久就會回到原來的樣子，沒能讓高漲的士氣延續(xù)到日常工作現(xiàn)場中。員工的士氣干勁提升是需要配合企業(yè)經(jīng)營方針、評價•薪酬等人事體系、中間管理層的適材適所、福利待遇等企業(yè)經(jīng)營本身的變革，僅靠外部的幾次培訓(xùn)是不可能馬上就會有所變化的。但是，哪怕公司內(nèi)部組織非常保守，組織壁壘非常牢固，人際關(guān)系非常差，無法期待員工培訓(xùn)的效果，但時代要求我們還是必須要進行員工培訓(xùn)。所以哪怕為了不讓我們花費了時間和成本進行的員工培訓(xùn)成為無用功，我們也需要好好地對培訓(xùn)成果進行管理，而不是培訓(xùn)完就結(jié)束了。

說起來，“員工培訓(xùn)的成果”到底是什么呢？

員工培訓(xùn)是信息和知識的input，但大家都知道只靠input是拿不到成果的。說起來是否做好了input這件事就是帶有疑問的。用生產(chǎn)現(xiàn)場來舉例的話就是，員工將在培訓(xùn)中所學(xué)到的知識和信息在自己公司內(nèi)實踐，將知識和信息轉(zhuǎn)化成公司的利潤，這個時候才能說培訓(xùn)有成果。也就是說，員工培訓(xùn)在生產(chǎn)現(xiàn)場中是怎樣為生產(chǎn)效率提升做出了貢獻的，這才重要。比如我們經(jīng)?？梢钥吹降?S培訓(xùn)和班組長培訓(xùn)之類的以管理者為對象的TWI研修，如果這些培訓(xùn)和研修最終沒能提升生產(chǎn)效率，那么也是沒有意義的。

比如說在5S活動中，會通過排除各種浪費，推進問題改善來提高生產(chǎn)效率。但是，我們常見到的結(jié)果卻是很多工廠的目的變成了制作整理整頓的前后對比照片和進行5S點檢活動本身。張貼標識，檢查5S項目等讓工廠外貌看起來干凈漂亮，這不是目的。在這篇博文開頭寫的像A公司一樣，看到下屬提交的以整理整頓為中心的5S改善前后對比照片，并以此為依據(jù)說“在做5S”的報告，相信大部分經(jīng)營者都會對此感到不滿吧。只要開展的5S活動是公司的整體活動，那么至少希望在1年后能夠得到5S活動與生產(chǎn)效率提升相關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)。

當(dāng)然，在當(dāng)今時代，貿(mào)易伙伴和顧客也對生產(chǎn)環(huán)境有著相應(yīng)的要求，所以表面的5S也肯定是需要的。很久以前有家公司由于有新客戶要來考察，所以該公司委托我來給他們工廠做緊急的表面的5S。由于當(dāng)時我自己尚處于不能對工作挑肥揀瘦的狀態(tài)，所以接受了該公司的委托。我給該公司制定了所有細節(jié)方案，配置貨架、畫上各種標示線、粘貼標識，將暫時不用的東西集中存放到倉庫中。之后在工廠內(nèi)張貼各種臨時制作的標語和品質(zhì)、生產(chǎn)等數(shù)據(jù)，讓作業(yè)員輪流進行掃除工作。這個表面的5S工作僅用了4天就完成了。最終這樣的虛假突擊性的5S一直持續(xù)了好多年。這期間很多來訪工廠的客戶和顧問都評價該公司“5S做的挺好”。而且該公司還得到了其大客戶頒發(fā)的優(yōu)秀供應(yīng)商獎。當(dāng)然，現(xiàn)場的員工沒有接受過5S培訓(xùn)，也沒有開展過5S活動。這聽起來就像是個笑話一樣，但當(dāng)時這就是現(xiàn)實，通過這件事我了解到很多人都只看到了5S活動的表面部分。

咨詢公司或培訓(xùn)公司等將在日本產(chǎn)生的5S打造成為一種商品，對5S的概念追加了各種各樣的解釋。在這種變化當(dāng)中，中國產(chǎn)生了專門做5S、6S、甚至是7S的咨詢公司。但在5S起源地的日本幾乎看不到這種現(xiàn)象。反而更多的中小企業(yè)將5S更加簡化為3S或4S，徹底追求簡化后的5S。對5S進行多余的解釋，增加5S的含義，導(dǎo)致失去了5S在生產(chǎn)現(xiàn)場的真正作用，這就是本末倒置了。5S是在生產(chǎn)效率改善過程中所必需的最基本的工作準則。往極端地說，即使不用專門將5S作為一個獨立的活動來開展，只要好好地開展生產(chǎn)效率改善活動，那么現(xiàn)場自然而然地就會形成5S狀態(tài)。

5S培訓(xùn)也好，針對班組長等現(xiàn)場一線管理者的培訓(xùn)也好，只有實際幫助提升了生產(chǎn)效率，才能稱為有成果。即使不依靠作業(yè)改善或布局改善等專業(yè)手法和技巧，只要班長好好地受到了班組管理培訓(xùn)，那么只靠加強對作業(yè)員的指示和管理也會提高生產(chǎn)效率。 反之，雖然在進行班組長培訓(xùn)，但班組長在不在都對生產(chǎn)效率沒有影響的話，那么就表示該班組處于無管理的狀況，就可以判斷該培訓(xùn)沒有成果。

大多數(shù)中小企業(yè)都在努力編制和實施培訓(xùn)計劃，但卻沒有進行培訓(xùn)后結(jié)果的管理和跟蹤。將員工培訓(xùn)一股腦全都委托給找來的顧問或咨詢公司，自己當(dāng)甩手掌柜，這樣是很難掌握員工培訓(xùn)的實際狀態(tài)的。即便是使用顧問或咨詢公司，企業(yè)方也必須努力對員工培訓(xùn)的成果，即投資回報率（ROI）進行評價。尤其是在今后的中國制造現(xiàn)場，不只是傳播信息和知識的員工培訓(xùn)，建立起能夠開展相應(yīng)評價活動的公司內(nèi)部體制也會顯得尤其重要。

在有一定規(guī)模的企業(yè)，不但具備專業(yè)的人才培養(yǎng)顧問和經(jīng)驗豐富的人事經(jīng)理等人才，甚至有的企業(yè)還將員工培訓(xùn)的成果與KPI（關(guān)鍵績效指標）相結(jié)合。這里我說明一下制造業(yè)中小企業(yè)里關(guān)于員工培訓(xùn)成果確認中應(yīng)做的最低限度的工作。自不用說，確認成果的目的是讓培訓(xùn)內(nèi)容切實地落實到員工身上，但我們也可將其用于對管理人員的人事評價當(dāng)中。

１． 確認培訓(xùn)內(nèi)容的掌握度

對參加了培訓(xùn)的人進行測驗。測驗形式不要采用選擇題型，而要采用20分鐘左右的非選擇題型。測驗問題可以請求負責(zé)培訓(xùn)的講師協(xié)助出題。測驗的日期定為培訓(xùn)結(jié)束后的幾天內(nèi)，并在兩三個月后再次進行測驗。由于5S和管理者培訓(xùn)的內(nèi)容基本都是中學(xué)生都能理解的內(nèi)容，所以直到參加測驗的所有人都合格為止，要定期進行同樣的培訓(xùn)。在中國，很多人常常會被一些新信息新觀點所吸引，所以現(xiàn)場的員工在接受了多次同樣的培訓(xùn)后肯定會感到厭煩。但培訓(xùn)到這個程度才正好。另外，也可以讓這些測驗成為晉升為管理人員所必不可少的一個環(huán)節(jié)。

２． 確認培訓(xùn)內(nèi)容的實踐情況

常見的做法是讓員工在培訓(xùn)結(jié)束后寫報告，提交今后的行動計劃書，以此來敦促培訓(xùn)后的實踐活動。但很多時候班組長級別的一線管理者很難寫出公司所期望水準的內(nèi)容。因此，建議負責(zé)員工培訓(xùn)的講師要盡可能將培訓(xùn)內(nèi)容細化成能夠直接用到實踐中去的項目，不要提出抽象的項目和內(nèi)容。比如講師編寫了一個在某工序進行“工具整理整頓”的項目。即便提出的項目看起來簡單得任何人都能做到，但有些現(xiàn)場還是做不到。這種時候，可以通過將此項目細分為準備工具架、準備標簽、挑選工具、配置工具等內(nèi)容。這樣的話就可以盡早了解整理整頓停滯不前的原因，也能盡早采取對策。此外，委托外部顧問或咨詢公司來進行培訓(xùn)的時候，由于很多時候課程內(nèi)容都是沒有考慮特定行業(yè)或特定工廠情況的通用性內(nèi)容，所以即使是接受了培訓(xùn)，但一旦需要用到實踐中去的時候就會因該現(xiàn)場特有的問題而受阻停止。如果實在是很難實踐的話，那么可以尋找能夠帶著現(xiàn)場一起活動，直到取得一定成果為止的顧問。

３． 確認培訓(xùn)內(nèi)容的成果

　除了面向顧客或外部的表面性的活動以外，生產(chǎn)現(xiàn)場中員工培訓(xùn)的成果是指生產(chǎn)效率的提升。完成了在培訓(xùn)后制定的各實施項目內(nèi)容后，要與參加者一起確認培訓(xùn)內(nèi)容與生產(chǎn)效率提升的關(guān)聯(lián)性和影響度。

認真做好這件事的話，就可以進一步確定今后應(yīng)該停止哪些培訓(xùn)內(nèi)容。希望在時間、預(yù)算、員工士氣干勁都有限的中小企業(yè)能進行更有邏輯更有理性的員工培訓(xùn)。

在中小企業(yè)中，有些企業(yè)因為員工培訓(xùn)沒看到成果就停止了員工培訓(xùn)。也有些企業(yè)認為只要繼續(xù)讓員工接受各種培訓(xùn)就肯定會有效果，所以不加以思考而投入時間和財力，最終卻沒有享受到培訓(xùn)成果。希望大家一定要避免將員工培訓(xùn)的成果寄托于運氣和次數(shù)的這種思想。

員工培訓(xùn)的3種形態(tài)是什么？

雖然統(tǒng)稱為員工培訓(xùn)，但員工培訓(xùn)既有以傳達精神和企業(yè)文化為內(nèi)容的培訓(xùn)，也有以傳達生產(chǎn)管理或改善手法等知識為內(nèi)容的培訓(xùn)。其內(nèi)容多種多樣，但從形態(tài)來看可以將員工培訓(xùn)分為以下3種。下面我來說明一下3種形態(tài)各自的特征和問題點。

• 洗腦型

• 被動型

• 內(nèi)部型

＜洗腦型（自我啟發(fā)型）＞

也就是打著「提高員工干勁和士氣」「改變員工」等旗號進行的員工培訓(xùn)的一種形態(tài)。簡單來說，就是制造出一個特殊的環(huán)境，向參加者強制灌輸成就感或集團意識的培訓(xùn)方法。我自己以前也曾為了了解其中的奧秘而特意付了高昂的學(xué)費參加了2次這種培訓(xùn)。一般來說這類培訓(xùn)不采用講座學(xué)習(xí)這種形式，而是以團隊游戲或團隊運動等團隊活動為中心。讓參加者發(fā)泄出自己的喜怒哀樂等情緒，打破個人的羞恥心或尊嚴意識，通過高負荷運動（長距離步行或登山等）來讓人感受到所謂的團隊意識、滿足感、成就感。其中比如就有通過剃光頭等方式讓人表決心或進行懲罰的形式。近年來、有一則顧問在中國某地方銀行的員工培訓(xùn)中訓(xùn)斥未達成目標的員工，并在其他員工面前用棍棒毆打該員工的新聞引起了很大的反響。這也是典型的洗腦型的員工培訓(xùn)。幾十年前的日本也一時非常盛行這種洗腦型的培訓(xùn)，但很快其本質(zhì)就被明智的經(jīng)營者看穿，馬上就被企業(yè)從員工培訓(xùn)中清除出去了。

當(dāng)然，有些經(jīng)營者也是可以有效利用這種洗腦型培訓(xùn)的。如果經(jīng)營者根據(jù)自己的堅定信念來進行員工培訓(xùn)的話，那么即使在第三方看來其所進行的員工培訓(xùn)就像是軍隊式管理或宗教洗腦，也沒有什么問題。這種方式和氛圍就會逐漸成為這家企業(yè)的企業(yè)文化和企業(yè)氛圍。實際上大家都知道的成功企業(yè)里有幾家都是具有類似宗教性質(zhì)的企業(yè)。相反的，如果經(jīng)營層盲目相信提供洗腦型培訓(xùn)的顧問或咨詢公司，將培訓(xùn)全權(quán)交給顧問的話，就會變得過度依賴顧問，這就會有問題。這樣的形式絕不會以企業(yè)文化的形式固化下來。該顧問一離開，剩下的就是一堆廢墟而已。

＜被動型＞

這是員工培訓(xùn)中最普遍的形態(tài)。使用模擬生產(chǎn)線或游戲等來進行的研修和使用網(wǎng)絡(luò)的視頻培訓(xùn)也屬于這種形態(tài)。簡單來說，就是“顧問或咨詢公司教給信息和知識，剩下的就靠大家自己去實踐”這種形態(tài)。在制造業(yè)里，有很多這樣的5S、管理者（班組長）培訓(xùn)、精益管理、品質(zhì)管理等知識培訓(xùn)。

被動型的問題之一就是培訓(xùn)內(nèi)容的主體是普遍性理論或理想的唯心論，又或是其他公司的成功事例。也就是說其內(nèi)容是不管在哪個企業(yè)哪個行業(yè)都能夠用來培訓(xùn)的通用性高的內(nèi)容，所以參加者在實踐時就所學(xué)到的內(nèi)容就會出現(xiàn)對應(yīng)解決不了自己公司特有的各種問題的情況。為了防止這種情況發(fā)生，最好是顧問實際走訪參加者的現(xiàn)場，掌握現(xiàn)場的狀況和各種數(shù)據(jù)以及現(xiàn)場特有的環(huán)境及問題點，進行更有現(xiàn)實性的培訓(xùn)。但是，對顧問方來說，在每個參加者的現(xiàn)場做這樣的工作的話，不收取相當(dāng)高的費用是劃不來的。此外，如果顧問的現(xiàn)場指導(dǎo)經(jīng)驗不多的話，那么要想根據(jù)各個現(xiàn)場的情況來改變和靈活運用其他公司的事例或正確的理論來提案符合該公司的培訓(xùn)內(nèi)容是非常困難的。

另外，在中國和日本還存在著一種被稱為“道場”研修型的商業(yè)模式。雖然很多道場都以豐田或TPS為賣點，但其中更多的是生產(chǎn)流水線的改善體驗，實質(zhì)上更接近于IE研修。其內(nèi)容也是大同小異，中心內(nèi)容都是一些在網(wǎng)上就能學(xué)到的TPS歷史、TPS基礎(chǔ)知識（豐田標準三表、VSM、工序分析等）、精神理論、簡單的產(chǎn)品組裝游戲、作業(yè)改善、集體討論等。

日本也有幾處這樣的道場。但參加者的大半部分都是訪日的外國人。只要大家想想為什么日本人顧客幾乎都不會花大價錢參加這樣的道場就會知道其作為員工培訓(xùn)的有效性有多少了吧。當(dāng)然，如果本身就不對這種培訓(xùn)寄予厚望，并且不在意花費這個費用的話，我贊成大家把這個道場培訓(xùn)當(dāng)成是一種體驗來參加。但是這種方式在實際的現(xiàn)場中是沒法成為人才培養(yǎng)的有效手段的，所以希望一定要理解這個只不過是一種讓人當(dāng)時感受到滿足感和成就感的商業(yè)模式而已。如果員工培訓(xùn)的預(yù)算和時間都有限的話，那么比起派遣幾名員工去參加1人就要幾千塊的道場，還不如找來顧問，讓顧問活用自己公司的生產(chǎn)流水線來開展研修。可以說這樣的性價比要比去道場研修好幾倍。

＜內(nèi)部型＞

從命名可以得知，內(nèi)部型就是指不使用顧問或咨詢公司，只靠公司內(nèi)部的人員來進行培訓(xùn)的方法。在大企業(yè)中，這種方式也被稱為TWI研修等，很多在企業(yè)內(nèi)部員工培訓(xùn)上比較成功的企業(yè)大多都采用這種方式。當(dāng)然，企業(yè)內(nèi)部沒有人具備相應(yīng)知識時，就可能需要利用顧問等來培養(yǎng)在企業(yè)內(nèi)部員工培訓(xùn)中將發(fā)揮核心作用的人才。但是，顧問或咨詢公司也不是一直使用，只是在必要的時候短期使用。

內(nèi)部型的優(yōu)點是由于施教方是掌握現(xiàn)場狀況的自己公司的員工，所以培訓(xùn)內(nèi)容可以更加具體，更具現(xiàn)實性。作為施教方的員工也往往因要對培訓(xùn)內(nèi)容負責(zé)而將培訓(xùn)內(nèi)容反映到實際行動中。這種方式還可以及時掌握到培訓(xùn)內(nèi)容是否有應(yīng)用到實踐中。此外，當(dāng)因離職或升職而出現(xiàn)了新管理人員時，為了一兩位新的管理人員而專門請顧問來進行5S或班組長培訓(xùn)等基礎(chǔ)培訓(xùn)的話，在成本和時間上都是非常低效的。如果是采用內(nèi)部型培訓(xùn)的話，那么就可以隨時馬上開始進行培訓(xùn)。

以上對洗腦型、被動型、內(nèi)部型分別進行了說明，我個人來說是希望各個企業(yè)能夠早日讓5S和班組長培訓(xùn)這些基礎(chǔ)培訓(xùn)轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部型培訓(xùn)的。眾所周知，員工培訓(xùn)沒有效果的原因是員工沒有將員工培訓(xùn)中所學(xué)到的東西用于實踐，或是沒有堅持下去，又或是沒有進行充分的活用。但是有些人也會將其原因歸咎于進行員工培訓(xùn)的顧問方的責(zé)任。當(dāng)然，有些時候確實傳授方法可能有點問題，但從信息的質(zhì)量這方面來說，顧問（精益、改善方面的顧問）所提供的信息是沒有太大的差別的。因為現(xiàn)在生產(chǎn)現(xiàn)場所需要的知識和信息等都幾乎被人研究遍了，相應(yīng)的技巧訣竅也都被商品化，提出全新的有用的信息和觀點的可能性也微乎其微了。

也有很多企業(yè)不使用顧問或咨詢公司，只靠活用書籍或網(wǎng)絡(luò)資料以及經(jīng)營者自身所具備的知識來開展員工培訓(xùn)。只要企業(yè)真正用心去做，那么即使只靠公司內(nèi)部的力量也是可以自己進行初級和中級水平的員工培訓(xùn)的。希望大家在參加員工培訓(xùn)時，不要只是感嘆于那些理論的正確性或是其他公司的事例，一定要假定自己公司的現(xiàn)場來發(fā)現(xiàn)具體的實踐項目。也請大家注意千萬不要滿足于培訓(xùn)當(dāng)場的氣氛氛圍或一時的情緒感受而沒有后續(xù)的實踐行動。員工培訓(xùn)結(jié)束后的行動才是重要的。這一點還請在公司內(nèi)部堅定不移地貫徹下去。

相信大家都在以各種形式開展員工培訓(xùn)，以上內(nèi)容只是基于我的經(jīng)驗而寫的個人感受。如果大家正在進行的員工培訓(xùn)取得了實際的效果，那么希望大家將此文權(quán)當(dāng)雜文一笑置之。反而，如果大家覺得員工培訓(xùn)不是很成功，那么希望這篇博文對大家有一定的參考作用。