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嘉峪檢測網(wǎng) 2016-06-21 21:11
客戶端坐在會議室，心寬體胖的SQE，很幽默也挺隨和的。今天，我們要在會議室里面針對2周前出現(xiàn)的質(zhì)量事故進行事故關(guān)閉的確認，也就是客戶要審核我們的8D報告了，但是這家客戶處理事故不用8D報告，也就是不執(zhí)行歐美那一套，他們自己有一種事故分析報告叫做PDCA。
接下來我要跟大家分享我們這次事故關(guān)閉的整個確認過程，希望和大家討論的是，一份有效的事故分析報告是如何被認可的。因為我們有很多客戶，但是這家日本客戶的事故關(guān)閉流程我個人認為非?？孔V也非常嚴謹。
首先負責事故關(guān)閉的客戶質(zhì)量工程師，也就是我，需要陳述事故，也就是將事故清晰地描述給他聽，如何清晰地描述事故，客戶強制我們用的是標準的5W2H的表單：
What happened？
發(fā)生了什么?在這里通常要用簡潔標準的描述將問題點清楚，最好是客戶給予的描述，不要更改。
Why is it aproblem?
為什么這是一個問題？主要用于講述到底目前發(fā)生的事情對客戶有什么影響，或者對最終產(chǎn)品有什么影響。
When detected ?
什么時候發(fā)現(xiàn)的這個問題？
Where detected ?
問題是在哪里發(fā)現(xiàn)的？
How detected?
問題是如何被發(fā)現(xiàn)的？主要關(guān)注的是發(fā)現(xiàn)的方法。
How many bad parts?
一共發(fā)現(xiàn)了多少件不良品
然后在表格下面放2張同視角的照片和1張圖紙截圖。
上述的內(nèi)容一般都是來自客戶的總結(jié)，主要是將問題清楚地告訴我們，個人認為還是很好的交流工具。因為每次被客戶投訴了，我們對問題的認知還是很清楚的。
接下來作為供應商，我們需要拿到不良件后進行事故狀態(tài)的再確認，主要確認點，客戶也在文件中給我們定義好了：
What is the difference between good and bad parts?
好件和壞件的區(qū)別在是什么？這里一般情況我們會將問題數(shù)據(jù)化，然后將好件/壞件/圖紙要求3方面內(nèi)容做對比。
Was part produced in the standard process?
這個件是在標準的沒有任何異常產(chǎn)生的過程中生產(chǎn)的嗎？
這里是需要我們追溯當時生產(chǎn)過程中是否有異常產(chǎn)生，主要是4M的異常，包括人員是否是合格員工，設備是否正常，模具是否正常，工藝是否正常，原材料記錄顯示的原材料是否有異常等。
When was it manufactured at Supplier?
什么時候生產(chǎn)的？這里需要我們詳細追溯到產(chǎn)品的生產(chǎn)班次，因為有了生產(chǎn)班次我們就可以向上追溯到4M的詳細內(nèi)容了。
Who manufactured?
誰做的？
In which other application or processes product is used?
產(chǎn)品是否有另外的工藝或者過程被使用，這里我的翻譯可能不太準，這里主要就是想知道產(chǎn)品是不是返工或者返修過？如果我們填寫yes,那么客戶就要嚴格追問我們到底還做了什么？多余的過程是否有標準化等等。
Are we capturing the defect when reinjecting product in normal process?
當我們把不良品重新放回到正常的生產(chǎn)過程中去，我們是否能夠捕捉或者說發(fā)現(xiàn)這個不良？這里其實主要就是在研究我們的產(chǎn)線是不是有發(fā)現(xiàn)類似不良的能力，或者說這種缺陷是不是無法被識別或者無法被檢測出來的。一般的問題，我們在產(chǎn)線的全檢工位都是可以識別的，曾經(jīng)也出現(xiàn)過無法識別的缺陷，但是客戶后來會非常關(guān)注，強制讓我們增加了特殊檢驗設備，很貴的。
Did a similar problem happen previously at customer or internally?
類似問題是否發(fā)生過？這里如果我們說發(fā)生過，那么客戶就會要我們上次的整改報告，然后仔細分析上次發(fā)生了，這次還發(fā)生？上次的根本原因和遏制措施可能是無效的啊～
上述的問題我們在拿到不良件后會進行逐一確認，確認完畢后，如果問題的確是我們這邊的，那么我們緊接著會完成保護客戶的動作，也就是通常所說的sorting， sorting按照距離客戶由近及遠的順序依次挑選，然后將挑選的數(shù)據(jù)內(nèi)容總結(jié)好，挑選中的發(fā)現(xiàn)總結(jié)好，這些客戶后期都要我們總結(jié)在報告里面的。
這里面需要著重說明的一點是，挑選的斷點范圍定義和不良件出現(xiàn)的時間段界定，挑選完成后產(chǎn)品的標識，這是客戶非常關(guān)心的問題。
結(jié)束了挑選，信息的匯總，我們內(nèi)部就開始了任務的分配工作，基本上按照挑選過程的數(shù)據(jù)指示和產(chǎn)品的工藝流程，我們會界定出基本的任務，然后將任務列成清單，定義完成時間節(jié)點。這個客戶也要看的。
在團隊成員都完成了分配的任務后，拿著任務結(jié)果或者證據(jù)，我們坐在一起開始魚骨圖FTA的分析，F(xiàn)TA共有4個大的方向：人機料法，每個方向又有很多控制的因素，每個因素要清晰指出控制點，每個控制點要有清晰的標準，然后將合格件和不良件所對應的控制點要素與標準比對，同時互相比對，進行邏輯判斷：標準定義是否合理，不良件對應要素是否符合標準，這個控制點是否與問題產(chǎn)生有直接的聯(lián)系，如果有就要備注出可能潛在的原因。關(guān)于FTA我就不多說了，相信很多朋友都是專家了，必定這個工具業(yè)內(nèi)已經(jīng)很成熟了，我就不班門弄斧了。
團隊每個成員按照自己搜索總結(jié)的證據(jù)，依次在4M人機料法中進行邏輯總結(jié)，最后找到問題的潛在原因。
針對潛在的原因，我們要用5Why這個工具追問根本原因。一般在這個環(huán)節(jié)是非常難的，因為5Why的邏輯和追問方式稍有偏差就會出現(xiàn)大方向的偏離，所以難點其實在5Why。5why的追問過程中，最忌諱的就是把特殊原因當成一般原因去回答，這樣就會導致方向的偏離。
什么是一般原因呢？舉個例子，剛出生的娃娃一直哭，我們會問孩子為什么哭??？很多人會直接回答，餓了；渴了；困了；尿了；嚇到了；其實上述的幾個帶了的詞語都是特殊原因，不是一般原因，因此我們在問第一個why:寶寶為什么哭的時候，按照5why的邏輯，第一個回答應該是：寶寶不舒服了。第二個Why：寶寶為什么不舒服？按照5why邏輯，在不舒服的選擇里面找一般原因：餓了，渴了，困了，嚇到了等等?；卮穑簩殞氿I了。<這是客戶給我們講解5Why的時候舉的例子>
在回答5why的時候切忌不要把特殊原因直接扔上去回答，這樣就會出現(xiàn)跳步導致的方向偏離，從而背離問題發(fā)生的根本原因?qū)е抡也坏絾栴}的根本原因或者無法繼續(xù)追問下一個why。
當結(jié)束了5Why的分析后，我們就找到了問題的根本原因(當然一般情況下都可以找到的)，根本原因共分為3塊：發(fā)生的根本原因/流出的根本原因/管理的根本原因，也就是說為什么發(fā)生了不良，為什么流出了不良，為什么管理上沒有發(fā)現(xiàn)這個問題。這里還是跟TS16949的3不原則很吻合的。
接著要制定遏制措施，也是針對發(fā)生，流出，管理3塊內(nèi)容制定有效的遏制措施。遏制措施制定結(jié)束后需要做的一項工作就是：再現(xiàn)<Reproduce>，再現(xiàn)的過程就是固化不是問題發(fā)生/流出/管理的根本原因的
M(Man/Machine/Material/Meathod),調(diào)節(jié)更改你們分析出來的根本原因的那個M的參數(shù)，生產(chǎn)出的產(chǎn)品與被投訴的不良品最對比，看是否可以生產(chǎn)出類似或者完全一樣的不良。
結(jié)束了永久措施的有效性驗證后，需要做的就是經(jīng)驗分享，我們需要在全廠將這個事故的經(jīng)驗分享出來，防止類似問題在其他產(chǎn)品上出現(xiàn)。
至此，事故算是徹底關(guān)閉了?？蛻魰谖覀兗依锩娲_認上述問題的每一個細節(jié)，當然每次問題的處理和關(guān)閉會耗費很多精力和資源，但是每當我們知道自己的產(chǎn)線可以從根本上遏制這個問題的再發(fā)生，我們也會放心很多。
在做客戶質(zhì)量的這些年中，每個客戶都有其獨特的事故處理工具，比如8D/PCR/PDCA，萬變不離其宗，都是想找到問題的根本原因然后遏制，希望我上面分享的內(nèi)容能給大家?guī)硇碌氖斋@，也感謝SQE供應商質(zhì)量平臺能夠分享我的拙見，拋磚引玉，希望高手指點。
8D是解決問題的8條基本準則或稱8個工作步驟，下面我們再回顧下8D各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵要點：
D1：小組成立
目的：成立一個小組,小組成員具備工藝/產(chǎn)品的知識,有配給的時間并授予了權(quán)限,同時應具有所要求的能解決問題和實施糾正措施的技術(shù)素質(zhì)。小組必須有一個指導和小組長。
關(guān)鍵要點：成員資格，具備工藝、產(chǎn)品的知識;目標 ;分工 ;程序 ;小組建設 。
工具：行動計劃、時間管理、團隊憲章、Gantt Chart(Pilot)
D2：問題說明
目的：用量化的術(shù)語詳細說明與該問題有關(guān)的內(nèi)/外部顧客抱怨,如什么、地點、時間、程度、頻率等。
“什么東西出了什么問題”
關(guān)鍵要點：收集和組織所有有關(guān)數(shù)據(jù)以說明問題;問題說明是所描述問題的特別有用的數(shù)據(jù)的總結(jié);審核現(xiàn)有數(shù)據(jù)，識別問題、確定范圍;細分問題，將復雜問題細分為單個問題;問題定義，找到和顧客所確認問題一致的說明，“什么東西出了什么問題”，而原因又未知風險等級。
工具：質(zhì)量風險評定，F(xiàn)MEA分析，5W2H（What/Why/When/Where/Who/How/Howmany）、折線圖、直方圖、排列圖
D3：實施并驗證臨時措施
目的：保證在永久糾正措施實施前，將問題與內(nèi)外部顧客隔離。（原為唯一可選步驟，但發(fā)展至今都需采用）
關(guān)鍵要點：評價緊急響應措施;找出和選擇最佳“臨時抑制措施”;決策;實施，并作好記錄;驗證（DOE、PPM分析、控制圖等）
工具:方法：FMEA、DOE、PPM、SPC、檢查表、記錄表PDCA
D4：確定并驗證根本原因
目的：用統(tǒng)計工具列出可以用來解釋問題起因的所有潛在原因，將問題說明中提到的造成偏差的一系列事件或環(huán)境或原因相互隔離測試并確定產(chǎn)生問題的根本原因。
關(guān)鍵要點：評估可能原因列表中的每一個原因;原因可否使問題排除;驗證;控制計劃
工具：FMEA、PPM、DOE、魚骨圖、頭腦風暴&關(guān)聯(lián)圖、5why法、穩(wěn)健設計
D5：選擇并驗證永久糾正措施
目的：在生產(chǎn)前測試方案，并對方案進行評審以確定所選的校正措施能夠解決客戶問題，同時對其它過程不會有不良影響。
關(guān)鍵要點：重新審視小組成員資格;決策，選擇最佳措施;重新評估臨時措施，如必要重新選擇;驗證;管理層承諾執(zhí)行永久糾正措施;控制計劃 。
工具：FMEA、設計驗證和報告（DVP&R）、因果圖、穩(wěn)健設計、檢查表、記錄表
D6：實施永久糾正措施
目的：制定一個實施永久措施的計劃，確定過程控制方法并納入文件，以確保根本原因的消除。在生產(chǎn)中應用該措施時應監(jiān)督其長期效果。
關(guān)鍵要點：重新審視小組成員;執(zhí)行永久糾正措施，廢除臨時措施;利用故障的可測量性確認故障已經(jīng)排除;控制計劃、工藝文件修改 。
工具：FMEA、防錯、SPC、PPAP
D7：預防再發(fā)生
目的：修改現(xiàn)有的管理系統(tǒng)、操作系統(tǒng)、工作慣例、設計與規(guī)程以防止這一問題與所有類似問題重復發(fā)生。
關(guān)鍵要點：選擇預防措施;驗證有效性;決策;組織、人員、設備、環(huán)境、材料、文件重新確定。
工具：FMEA、控制計劃CP、過程流程圖Flow-chart
D8：小組祝賀
目的：承認小組的集體努力，對小組工作進行總結(jié)并祝賀。
關(guān)鍵要點：有選擇的保留重要文檔;流覽小組工作，將心得形成文件;了解小組對解決問題的集體力量，及對解決問題作出的貢獻;必要的物質(zhì)、精神獎勵。
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