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嘉峪檢測(cè)網(wǎng) 2018-11-07 10:26
提到硬件開發(fā)，華為無疑是制造業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，分享一些華為開發(fā)的文章，供研發(fā)人士參考。
一、
1、 文檔，評(píng)審，設(shè)計(jì)。
2、 華為的硬件領(lǐng)域的人員構(gòu)成：
3、 華為的流程
三、揭秘華為研發(fā)——華為是怎樣做電路設(shè)計(jì)的
六、揭秘華為研發(fā)——高效開會(huì)（附實(shí)例）
五一的時(shí)候，跟我老爹聊天，我老爹說了一些他們公司（德國馬勒）的一些管理的問題。我老爹感慨:他們公司想管理好員工,需要通過領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人魅力，占領(lǐng)技術(shù)高地，領(lǐng)導(dǎo)技巧等等?？傊畬?duì)主管的能力要求很高。相比而言，華為的主管就省心多了。
我給我老爹總結(jié)了兩條馬勒與華為的差別（首先說明：馬勒是很好的公司，馬勒是全球最大的發(fā)動(dòng)機(jī)配件廠商，是法拉利等知名品牌的供應(yīng)商。馬勒自身的管理體系應(yīng)該是非常完備的，但是在中國人的環(huán)境需要適應(yīng)中國的土壤；任何管理制度都沒有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，只能說更適合什么樣的環(huán)境；）
馬勒的主管沒有華為的主管省心的原因，我簡(jiǎn)單總結(jié)如下：
1、沒有給基層主管足夠的權(quán)利。
2、關(guān)鍵事件對(duì)一個(gè)人的職業(yè)生涯影響不大，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生巨大價(jià)值貢獻(xiàn)的員工不能得到相對(duì)應(yīng)的認(rèn)可。（做好做壞，差別不大）。
導(dǎo)致結(jié)果：大家都無所謂公司好壞，不服從直接主管的安排和指揮。
下面我就來說說華為的績(jī)效管理制度，回頭再說上面的兩點(diǎn)差別。
問題1、什么是績(jī)效管理？
標(biāo)準(zhǔn)定義：績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。
績(jī)效管理的最終目的并非僅使員工達(dá)到期望的績(jī)效，而是使他們處于意愿而愿意付出超越職責(zé)的努力——杰克韋爾奇
站在管理者的角度來講，績(jī)效管理就是要讓你的下屬都愿意跟著你一起干。——徐直軍
徐直軍的話很好懂，也最符合中國人的風(fēng)格：論功行賞要公平，聽話又能干的人才愿意跟著你。這位長(zhǎng)得像火云邪神的華為傳奇領(lǐng)導(dǎo)就是提出“用三年時(shí)間將華為研發(fā)變成全國研發(fā)人員最向往的地方”口號(hào)的“徐三年”。
總體來說，我對(duì)徐三年提出的“三年”觀點(diǎn)有兩個(gè)看法：
第一、我覺得“三年”的目標(biāo)不符合SMART原則；
第二、從感性上分析，他的目標(biāo)還是基本能達(dá)成的，中國的攻城獅覺得華為是一個(gè)還不錯(cuò)的歸宿。
最早聽到他這個(gè)驚世駭俗的目標(biāo)時(shí)我覺得，想達(dá)成也簡(jiǎn)單：錢給到位，錢給得公平。（注：今年各位華為的朋友獎(jiǎng)金到賬后，記得準(zhǔn)備好￥，排隊(duì)請(qǐng)我吃飯哈）。隨著華為整體的發(fā)展，基本這兩點(diǎn)他們是做到了。
問題2、華為如何做到“錢給到位，錢給得公平。”（公平、“公正”、“公開”）？
1、游戲化管理：規(guī)則清晰，目標(biāo)牽引。
大多數(shù)企業(yè)實(shí)施的所謂游戲化管理，通常是指定一系列類似游戲的規(guī)則，給員工以獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，這其實(shí)和傳統(tǒng)的管理方式?jīng)]有太大的區(qū)別，唯一的區(qū)別就是：這些規(guī)則看起來像游戲，并且試圖通過像游戲的規(guī)則達(dá)到讓員工沉迷的目的。而游戲之所以讓玩家沉迷，很重要的一個(gè)原因就是玩家可以獲得明確的、即時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，這種迅速的獎(jiǎng)懲回饋?zhàn)屓擞T不能。這種即時(shí)的獎(jiǎng)懲更適合工作量和工作成果容易即時(shí)量化的制造業(yè)等傳統(tǒng)行業(yè)，而不太適合創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)。在創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，一個(gè)創(chuàng)意、一份策劃、一個(gè)項(xiàng)目的價(jià)值是很難量化評(píng)估的，尤其是難以即時(shí)評(píng)估。游戲中玩家行為，很多更類似于計(jì)件工作，受限于規(guī)則，沒有太多創(chuàng)意可言，打死一只怪就是打死一只怪，完成一個(gè)任務(wù)就是完成一個(gè)任務(wù)，所以，游戲的獎(jiǎng)懲規(guī)則反倒是更適合非創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)。
華為自稱為“知識(shí)密集型企業(yè)”，由于華為的研發(fā)被切割成非常細(xì)分的工序，所以在某種程度上，很大一部分研發(fā)人員的這種開發(fā)工作就變成了非創(chuàng)意勞動(dòng)。華為也在不斷的刺激這種非創(chuàng)意勞動(dòng)的意外驚喜，關(guān)鍵事件對(duì)每一個(gè)員工的華為生涯影響都很大，只要持續(xù)開怪，一定會(huì)意外掉寶。
華為會(huì)把游戲規(guī)則講清楚：好的績(jī)效會(huì)有更好的回報(bào)，目標(biāo)牽引，達(dá)成什么樣的目標(biāo)，怎樣才是達(dá)成好的目標(biāo)，會(huì)“事前講清楚，事后就兌現(xiàn)”，如同游戲闖關(guān)一樣。
目標(biāo)牽引的作用：有些事情對(duì)于組織很重要，但是在員工看來，可能就不太重要，通過給他意外的驚喜，達(dá)到員工對(duì)工作價(jià)值排序的認(rèn)知，避免研發(fā)的人優(yōu)先做自認(rèn)為技術(shù)含量很高的工作,實(shí)現(xiàn)目標(biāo)牽引，或者是價(jià)值牽引。
例如，曾經(jīng)我們用一個(gè)普通的夾子、夾子手捏的地方綁2個(gè)電池，起到探頭架的作用。一個(gè)探頭架售價(jià)在幾千。一個(gè)不經(jīng)意的改進(jìn)，其實(shí)給偌大的公司一年節(jié)約了幾十萬的費(fèi)用。但是這個(gè)小小的創(chuàng)意等到了很多獎(jiǎng)勵(lì)，各種改進(jìn)建議的獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)也因?yàn)檫@個(gè)收益，給相關(guān)人員的績(jī)效考評(píng)帶來一些正向影響。
2、游戲化管理：目標(biāo)量化，客觀考評(píng)。
為了給研發(fā)的同學(xué)一個(gè)公平公正的考核,往往量化是保證評(píng)價(jià)公平公正的一種有效方法,KPI就在績(jī)效管理中起到重要的角色。KPI往往是考核的重要參考，我也看過IBM的績(jī)效考核的材料，滿眼的KPI。但是有時(shí)KPI對(duì)中國人沒用。曾經(jīng)聽過浙大法學(xué)院院長(zhǎng)的講座：“世界上沒有完善的法律，如果有，說明中國人還沒去”。所以任何KPI的制定都會(huì)有空子可以鉆，所以老外的做法是不斷的修正KPI：
曾經(jīng)往美洲運(yùn)送黑奴，是按照上船的人數(shù)進(jìn)行計(jì)數(shù)算錢，于是死命塞人，duangduang猛塞，結(jié)果每次送的路上死一半；后來優(yōu)化了KPI，送到了，算活人。于是死亡率大大降低。
但是你會(huì)發(fā)現(xiàn)不管怎么優(yōu)化，仍然有漏洞可以鉆；這時(shí)中國人的智慧就無窮大的。那么華為在具體操作上，是如何處理的呢？第一可以耍賴，告訴你原來的設(shè)置不合理，所以結(jié)果不算了；第二、在公司或者主管也沒想到有哪些漏洞之前，告訴反正你別鉆空子，鉆了空子，也會(huì)找平衡，如同球場(chǎng)上教練誤判了之后，找平衡，而且告知：鉆空子不會(huì)有好果子。（以上，我說得比較難聽，其實(shí)能考評(píng)精確的量化并不能提高評(píng)價(jià)的客觀性，量化適可而止就好，這也是上面兩個(gè)原則的把握，其實(shí)很科學(xué)。）
例如曾經(jīng)強(qiáng)調(diào)原理圖的檢視意見，于是有人瘋狂的提重復(fù)意見，湊檢視意見數(shù)量，。。。但是很快被撥亂反正了。
3、相對(duì)考評(píng)，讓PBC成為陷阱？
先解釋一下PBC是啥——個(gè)人績(jī)效承諾；Personal Business Commitment。本意是個(gè)人業(yè)務(wù)承諾，為了便于理解，華為稱之為個(gè)人績(jī)效承諾。
也就是在干活前，員工你寫自己的半年或者一年要達(dá)成的目標(biāo)：達(dá)標(biāo)水平做成什么樣，超水平發(fā)揮做成什么樣。但是這些都是跟你自己的能力比，或者說會(huì)跟你往年的情況相比。
基本的目標(biāo)是由主管分解下來的，然后出了基本目標(biāo)之外，還需要寫一些自己想到的，要達(dá)成的目標(biāo)。（這就是杰克韋爾奇說的，付出超越職責(zé)的努力）
但是矛盾點(diǎn)在哪呢？這個(gè)目標(biāo)達(dá)成，不代表你自己的考評(píng)結(jié)果就好。
因?yàn)榭?jī)效考評(píng)結(jié)果，不是跟你個(gè)人的承諾相比，是跟同事相比。
PBC是提醒你要做好自己，但是做好自己，不代表你能跑贏同事；
也就是說，你跑得再快，提高再多，如果仍然跑不過老虎的話，一樣會(huì)被吃掉。
那么這種你追我趕的白色恐怖，帶動(dòng)了整個(gè)團(tuán)隊(duì)激發(fā)出更多的個(gè)人潛能。
那么，問題來了：PBC還有什么用？個(gè)人意見：對(duì)管理者有用，但是員工很快發(fā)現(xiàn)游戲規(guī)則之后，就都不重視了。
有用點(diǎn)在于：第一目標(biāo)一致，就算你考評(píng)后仍然排名靠后，但是也要跟團(tuán)隊(duì)目標(biāo)保持一致，貢獻(xiàn)應(yīng)有的力量。第二自己制定目標(biāo)的時(shí)候，就可以全團(tuán)隊(duì)拉通進(jìn)行對(duì)比。
大家不重視的點(diǎn)在于：只是個(gè)副本任務(wù)，不是游戲的主線任務(wù)了，那么主線任務(wù)就是相對(duì)考評(píng)。（PBC里面的技能提升更是小副本，發(fā)展到后來：都寫錯(cuò)了，都沒人知道。。。）
相對(duì)考評(píng)帶來的問題：
問題一、相同等級(jí)的團(tuán)隊(duì)之間、員工之間的矛盾會(huì)相對(duì)緊張。人人大比武，各個(gè)爭(zhēng)上游，一些品質(zhì)不是那么高尚的人，在領(lǐng)導(dǎo)面前要打壓同事。
問題二、以領(lǐng)導(dǎo)為中心；因?yàn)樽隹?jī)效排名的是誰，誰就是我的boss，誰就決定我的加薪、獎(jiǎng)金、配股、任職資格、升級(jí)等等等等。
任正非曾經(jīng)說過：“當(dāng)你面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，你屁股就對(duì)著客戶；當(dāng)你面對(duì)客戶的時(shí)候，屁股就對(duì)著領(lǐng)導(dǎo)”。那么華為不是“以客戶為中心”變成了“以領(lǐng)導(dǎo)為中心”了么？
我曾經(jīng)在一次主管的培訓(xùn)過程中，問了華為杭研所的前所長(zhǎng)這個(gè)問題，他說：“你考慮一個(gè)問題，領(lǐng)導(dǎo)在某種程度上，是不是客戶？”
高，實(shí)在是高——矛盾被調(diào)和了。正能量的看待這個(gè)問題：領(lǐng)導(dǎo)更懂客戶，聽領(lǐng)導(dǎo)的沒錯(cuò)；研發(fā)的工作是被分解了，領(lǐng)導(dǎo)看到的問題更具全局觀，以領(lǐng)導(dǎo)為中心，團(tuán)隊(duì)更具執(zhí)行力。
所以績(jī)效管理體制的執(zhí)行，一定是依賴于優(yōu)良的干部選拔體制，領(lǐng)導(dǎo)必須英明，不能是個(gè)專愛馬屁精的昏君。
4、溝通、溝通、還是溝通
寫PBC溝通，中期審視，考評(píng)前溝通，考評(píng)后溝通，考評(píng)后公示；
為什么要溝通？因?yàn)闀?huì)咬的狗不叫，會(huì)叫的狗不咬；有時(shí)候大家都會(huì)關(guān)注叫狗，忽視咬狗的貢獻(xiàn)；所以要讓每個(gè)位團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)了力量的人都口述自己的績(jī)效，防止對(duì)咬狗不公平。
溝通是否能夠改變主管對(duì)每個(gè)人的原始評(píng)價(jià)，考評(píng)前溝通是否會(huì)淪為主管給員工績(jī)效結(jié)果的心理暗示，考評(píng)后溝通是否成為主管撫慰員工心靈的工具，員工抱怨的通道而已，這些都是問題。但是總之，溝通充分比不溝通要好很多。
其實(shí)基層的主管，要有老板心態(tài)，才能夠更深刻理解溝通的意義。如果，你的一個(gè)工程師水平一般，你其實(shí)就應(yīng)該站在公司的角度，給他一個(gè)C、或者D，溝通的時(shí)候，跟他說：去找份工作吧。而我們之前，會(huì)考慮個(gè)人情感，會(huì)考慮團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性。結(jié)果我們當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)的問題就是，皇帝輪流做，風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，找平衡，讓大家都滿意。最后，印證了那句話“你不讓后10%的員工離開，前10%的人就會(huì)走”。
我有個(gè)同學(xué)在華為終端，當(dāng)他抱怨華為的流程不能做到小米那樣快速迭代，抱怨測(cè)試人員為了達(dá)到自己的測(cè)試指標(biāo)，提出沒有道理的問題；而跟測(cè)試人員發(fā)生分歧。我勸他：“測(cè)試人員有自己的PBC和KPI，他有他的生存需求和生存法則，領(lǐng)導(dǎo)未必會(huì)認(rèn)為你有道理，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)沒有精力和耐心去分析具體的問題，看你們誰有道理；只要你們處于狗咬狗一嘴毛的狀態(tài)，他就更放心一些；但是超人領(lǐng)導(dǎo)可能做得更公平，但是我們不能企圖每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都是超人。”
溝通也體現(xiàn)了徐三年提出的：“把對(duì)人的關(guān)注放在首位”;本人曾經(jīng)酷愛三國志8，三國志8是把策略性游戲發(fā)揮到極致，在這款游戲中的，把主公的角色玩好的竅門，就是把飯吃好——也就是把對(duì)人的關(guān)注放在首位。所以這里的溝通，并不是按照績(jī)效管理方法的理性化的溝通，而是無處不在的溝通。中國就是家天下，上陣兄弟連父子兵，大家一家人一樣，才能成事。溝通就是要換位思考，要貼心。
5、績(jī)效排名——基層主管在游戲規(guī)則下的權(quán)利
游戲規(guī)則是這樣的，公司給了每個(gè)等級(jí)的比例劃分，同時(shí)給了一個(gè)每個(gè)等級(jí)之間收入、任職機(jī)會(huì)的差異。每個(gè)人處于這個(gè)曲線圖的什么位置，是由主管來一級(jí)級(jí)去自己定的。上一層的主管來審核。
主管就是有排序的權(quán)限，這個(gè)權(quán)利相比與其他的公司，已經(jīng)很大了；公司就通過強(qiáng)制比例來控制，防止主管瞎搞。
“作為主管，如果想得到員工的擁護(hù)，最重要的就是在工作中做到公正公平”——任正非。
問題3、沒有絕對(duì)的公平，只有相對(duì)的公平
研發(fā)管理不是計(jì)件管理，不可能充分公正的衡量每個(gè)人之間的優(yōu)良中差。
出路：板凳要坐十年冷
科學(xué)家們?cè)鲞^這樣的實(shí)驗(yàn)：對(duì)一些從三歲到六歲的兒童進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)糖果的測(cè)試，發(fā)給每個(gè)孩子一個(gè)果汁軟糖，同時(shí)告訴孩子如果他（她）能夠堅(jiān)持十五分鐘不吃這個(gè)糖果，就會(huì)得到另一個(gè)果汁軟糖，然后這兩個(gè)糖果他（她）都可以吃；如果還不到十五分鐘時(shí)間他（她）就把發(fā)的糖果吃了，那就不會(huì)再得到另一個(gè)糖果。結(jié)果三、四歲的孩子們大都受不了手中糖果的誘惑，先把它吃掉了；六歲的孩子基本上都忍受住了十五分鐘的等待過程，得到了雙倍的糖果。這就是說，當(dāng)人的神經(jīng)系統(tǒng)發(fā)育成熟到六歲以上時(shí)，就可以產(chǎn)生忍受過程、指向目標(biāo)的動(dòng)機(jī)。
目標(biāo)動(dòng)機(jī)中的目標(biāo)可能像上例中那么容易達(dá)到，也可能非常困難才能達(dá)成。“板凳要坐十年冷”，這是任正非安撫大家的一句話，其實(shí)非常有道理。
奇虎360董事長(zhǎng)周鴻祎薦書《異類》，講的是一樣的道理“一萬小時(shí)的基本投入”：
任何偉大的事情都是由很瑣碎的、點(diǎn)點(diǎn)滴滴的事情組成的。要把事做成，就要在一個(gè)地方形成足夠的壓強(qiáng)，我們?nèi)鄙俚牟皇遣邉潱皇屈c(diǎn)子，需要的是持之以恒地把一個(gè)事情做得非常深入。什么是持之以恒？簡(jiǎn)單地說就是重復(fù)。有一本書叫《異類》，我建議沒讀過的都買一本看看。這本書提出“一萬個(gè)小時(shí)定律”，他分析了很多有名的成功人士，發(fā)現(xiàn)無論是比爾·蓋茨，還是打高爾夫的泰德·伍茲，要想成為高手中的高手，在某個(gè)領(lǐng)域成為杰出的專家，一萬小時(shí)是最基本的投入。
雖說，我們?cè)瓉硪灿X得“板凳要做十年冷”，是在忽悠員工不要離職，不要為了一次兩次的考評(píng)不公正就離職。但是平心而論，任何人都不應(yīng)該考評(píng)不好而離職，而應(yīng)該分析清楚考評(píng)不好的原因，不管換不換工作，都應(yīng)該去思考和改變，在工作方法、工作態(tài)度、工作習(xí)慣上做出相對(duì)應(yīng)的調(diào)整。
做不到，就洗腦吧。
問題4、再完善的制度都有漏洞，怎么辦？
1、先僵化，再固化，再優(yōu)化
這就是華為強(qiáng)大的執(zhí)行力；
管理進(jìn)步的基本手段最簡(jiǎn)單講有兩個(gè)方面：一是向他人學(xué)習(xí)，二是自我反思。對(duì)于致力于成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)的華為公司，向西方有著優(yōu)秀管理模式的企業(yè)學(xué)習(xí)尤其重要。
公司的管理進(jìn)步過去主要是在自己的經(jīng)驗(yàn)中摸索出來的，但近幾年開始下大的決心和投入資金引進(jìn)國際先進(jìn)管理體系，虛心學(xué)習(xí)，廣泛合作，站在巨人的肩膀上，是華為的一貫方針。“百分之百自己做，那就是農(nóng)民”。 《華為公司基本法》第三條提出，公司要“廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林”。技術(shù)是如此，管理上亦是如此。
但是，我們學(xué)習(xí)國外管理和學(xué)習(xí)國外技術(shù)時(shí)的心態(tài)往往是不一樣的：學(xué)技術(shù)容易虛心，學(xué)管理卻容易產(chǎn)生抵觸情緒。因此，“如何學(xué)”就成為一個(gè)重要問題。
為此，華為提出，在學(xué)習(xí)西方先進(jìn)管理方面的方針是先僵化，后優(yōu)化，再固化。 （IPD流程是這樣，績(jī)效管理也是這樣）
僵化就是學(xué)習(xí)初期階段的“削足適履”。任正非：“我們引入HAY公司的薪酬和績(jī)效管理，是因?yàn)槲覀円呀?jīng)看到，繼續(xù)沿用過去的土辦法盡管眼前還能活著，但不能保證我們今后繼續(xù)活下去?，F(xiàn)在我們需要脫下‘草鞋’，換上一雙‘美國鞋’”。穿新鞋走老路當(dāng)然不行，我們要走的是世界上領(lǐng)先企業(yè)所走過的路。這些企業(yè)已經(jīng)活了很長(zhǎng)時(shí)間，他們走過的路被證明是一條企業(yè)生存之路，這就是我們先僵化和機(jī)械地引入系統(tǒng)的唯一理由。
任正非是從發(fā)展的角度和針對(duì)東方人的特性來看待先僵化的：“現(xiàn)階段還不具備條件搞中國版本，要先僵化，現(xiàn)階段的核心是教條、機(jī)械地落實(shí)體系”。“我們向西方學(xué)習(xí)過程中，要防止東方人好于幻想的習(xí)慣，否則不可能真正學(xué)習(xí)到管理的真諦”。
2、灰度
這個(gè)部分，看任老板的原文吧——
管理的灰度
文/任正非，華為技術(shù)有限公司總裁
華為的核心價(jià)值觀中，很重要的一條是開放與進(jìn)取，這條內(nèi)容在行政管理團(tuán)隊(duì)的討論中，有較長(zhǎng)時(shí)間的爭(zhēng)議。華為是一個(gè)有較強(qiáng)創(chuàng)新能力的公司，開放難道有這么重要嗎？由于成功，我們現(xiàn)在越來越自信、自豪和自滿，其實(shí)也在越來越自閉。
我們強(qiáng)調(diào)開放，更多一些向別人學(xué)習(xí)，我們才會(huì)有更新的目標(biāo)，才會(huì)有真正的自我審視，才會(huì)有時(shí)代的緊迫感。
清晰的方向來自灰度
一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人重要的素質(zhì)是方向、節(jié)奏。他的水平就是合適的灰度。堅(jiān)定不移的正確方向來自灰度、妥協(xié)與寬容。
一個(gè)清晰方向，是在混沌中產(chǎn)生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時(shí)間與空間而變的，它常常又會(huì)變得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發(fā)展的要素，在一段時(shí)間和諧，這種和諧的過程叫妥協(xié)，這種和諧的結(jié)果叫灰度。
妥協(xié)一詞似乎人人都懂，用不著深究，其實(shí)不然。妥協(xié)的內(nèi)涵和底蘊(yùn)比它的字面含義豐富得多，而懂得它與實(shí)踐更是完全不同的兩回事。我們?nèi)A為的干部，大多比較年輕，血?dú)夥絼偅蓜艣_天，不大懂得必要的妥協(xié)，也會(huì)產(chǎn)生較大的阻力。
我們縱觀中國歷史上的變法，雖然對(duì)中國社會(huì)進(jìn)步產(chǎn)生了不滅的影響，但大多沒有達(dá)到變革者的理想。我認(rèn)為，面對(duì)它們所處的時(shí)代環(huán)境，他們的變革太激進(jìn)、太僵化，沖破阻力的方法太苛刻。如果他們用較長(zhǎng)時(shí)間來實(shí)踐，而不是太急迫、太全面，收效也許會(huì)好一些。其實(shí)就是缺少灰度。方向是堅(jiān)定不移的，但并不是一條直線，也許是不斷左右搖擺的曲線，在某些時(shí)段來說，還會(huì)劃一個(gè)圈，但是我們離得遠(yuǎn)一些或粗一些來看，它的方向仍是緊緊地指著前方。
我們今天提出了以正現(xiàn)金流、正利潤(rùn)流、正的人力資源效率增長(zhǎng)，以及通過分權(quán)制衡的方式，將權(quán)力通過授權(quán)、行權(quán)、監(jiān)管的方式，授給直接作戰(zhàn)部隊(duì)，也是一種變革。在這次變革中，也許與二十年來的決策方向是有矛盾的，也將涉及許多人的機(jī)會(huì)與前途，我想我們相互之間都要有理解與寬容。
寬容是領(lǐng)導(dǎo)者的成功之道
為什么要對(duì)各級(jí)主管說寬容？這同領(lǐng)導(dǎo)工作的性質(zhì)有關(guān)。任何工作，無非涉及到兩個(gè)方面：一是同物打交道，二是同人打交道。
不寬容，不影響同物打交道。一個(gè)科學(xué)家，性格怪癖，但他的工作只是一個(gè)人在實(shí)驗(yàn)室里同儀器打交道，那么，不寬容無傷大雅。一個(gè)車間里的員工，只是同機(jī)器打交道，那么，即使他同所有人都合不來，也不妨礙他施展技藝制造出精美的產(chǎn)品。
但是，任何管理者，都必須同人打交道。有人把管理定義為“通過別人做好工作的技能”。一旦同人打交道，寬容的重要性立即就會(huì)顯示出來。人與人的差異是客觀存在的，所謂寬容，本質(zhì)就是容忍人與人之間的差異。不同性格、不同特長(zhǎng)、不同偏好的人能否凝聚在組織目標(biāo)和愿景的旗幟下，靠的就是管理者的寬容。
寬容別人，其實(shí)就是寬容我們自己。多一點(diǎn)對(duì)別人的寬容，其實(shí)，我們生命中就多了一點(diǎn)空間。
寬容是一種堅(jiān)強(qiáng)，而不是軟弱。寬容所體現(xiàn)出來的退讓是有目的有計(jì)劃的，主動(dòng)權(quán)掌握在自己的手中。無奈和迫不得已不能算寬容。
只有勇敢的人，才懂得如何寬容，懦夫決不會(huì)寬容，這不是他的本性。寬容是一種美德。
只有寬容才會(huì)團(tuán)結(jié)大多數(shù)人與你一齊認(rèn)知方向，只有妥協(xié)才會(huì)使堅(jiān)定不移的正確方向減少對(duì)抗，只有如此才能達(dá)到你的正確目的。
沒有妥協(xié)就沒有灰度
堅(jiān)持正確的方向，與妥協(xié)并不矛盾，相反妥協(xié)是對(duì)堅(jiān)定不移方向的堅(jiān)持。
當(dāng)然，方向是不可以妥協(xié)的，原則也是不可妥協(xié)的。但是，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的一切都可以妥協(xié)，只要它有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為什么不能妥協(xié)一下?當(dāng)目標(biāo)方向清楚了，如果此路不通，我們妥協(xié)一下，繞個(gè)彎，總比原地踏步要好，干嘛要一頭撞到南墻上？
在一些人的眼中，妥協(xié)似乎是軟弱和不堅(jiān)定的表現(xiàn)，似乎只有毫不妥協(xié)，方能顯示出英雄本色。但是，這種非此即彼的思維方式，實(shí)際上是認(rèn)定人與人之間的關(guān)系是征服與被征服的關(guān)系，沒有任何妥協(xié)的余地。
“妥協(xié)”其實(shí)是非常務(wù)實(shí)、通權(quán)達(dá)變的叢林智慧，凡是人性叢林里的智者，都懂得恰當(dāng)時(shí)機(jī)接受別人妥協(xié)，或向別人提出妥協(xié)，畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣。
“妥協(xié)”是雙方或多方在某種條件下達(dá)成的共識(shí)，在解決問題上，它不是最好的辦法，但在沒有更好的方法出現(xiàn)之前，它卻是最好的方法，因?yàn)樗胁簧俚暮锰帯?/span>
妥協(xié)并不意味著放棄原則，一味地讓步。明智的妥協(xié)是一種適當(dāng)?shù)慕粨Q。為了達(dá)到主要的目標(biāo)，可以在次要的目標(biāo)上做適當(dāng)?shù)淖尣?。這種妥協(xié)并不是完全放棄原則，而是以退為進(jìn)，通過適當(dāng)?shù)慕粨Q來確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。相反，不明智的妥協(xié)，就是缺乏適當(dāng)?shù)臋?quán)衡，或是堅(jiān)持了次要目標(biāo)而放棄了主要目標(biāo)，或是妥協(xié)的代價(jià)過高遭受不必要的損失。
明智的妥協(xié)是一種讓步的藝術(shù)，妥協(xié)也是一種美德，而掌握這種高超的藝術(shù)，是管理者的必備素質(zhì)。
只有妥協(xié)，才能實(shí)現(xiàn)“雙贏”和“多贏”，否則必然兩敗俱傷。因?yàn)橥讌f(xié)能夠消除沖突，拒絕妥協(xié)，必然是對(duì)抗的前奏；我們的各級(jí)干部真正領(lǐng)悟了妥協(xié)的藝術(shù)，學(xué)會(huì)了寬容，保持開放的心態(tài)，就會(huì)真正達(dá)到灰度的境界，就能夠在正確的道路上走得更遠(yuǎn)，走得更扎實(shí)。
堅(jiān)決反對(duì)完美主義
什么是職業(yè)化？就是在同一時(shí)間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低，這就是職業(yè)化。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)手優(yōu)化了，你不優(yōu)化，留給你的就是死亡。思科在創(chuàng)新上的能力，愛立信在內(nèi)部管理上的水平，我們現(xiàn)在還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上的。要縮短這些差距，必須持續(xù)地改良我們的管理，不縮短差距，客戶就會(huì)拋離我們。
的確，我們要有管理改進(jìn)的迫切性，但也要沉著冷靜，減少盲目性。我們不能因短期救急或短期受益，而做長(zhǎng)期后悔的事。不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。管理改革要繼續(xù)堅(jiān)持從實(shí)用的目的出發(fā)，達(dá)到適用目的的原則。
我們從一個(gè)小公司脫胎而來，小公司的習(xí)氣還殘留在我們身上。我們的員工也受二十年來公司早期的習(xí)慣勢(shì)力的影響，自己的思維與操作上還不能完全職業(yè)化。這些都是我們管理優(yōu)化的阻力。由于我們從小公司走來，相比業(yè)界的西方公司，我們一直處于較低水平，運(yùn)作與交付上的交叉、不銜接、重復(fù)低效、全流程不順暢現(xiàn)象還較為嚴(yán)重。
在管理改進(jìn)中，要繼續(xù)堅(jiān)持遵循“七反對(duì)”的原則。堅(jiān)決反對(duì)完美主義，堅(jiān)決反對(duì)繁瑣哲學(xué)，堅(jiān)決反對(duì)盲目的創(chuàng)新，堅(jiān)決反對(duì)沒有全局效益提升的局部?jī)?yōu)化，堅(jiān)決反對(duì)沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革，堅(jiān)決反對(duì)沒有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人參加變革，堅(jiān)決反對(duì)沒有充分論證的流程進(jìn)行實(shí)用。
我們不忌諱我們的病灶，要敢于改革一切不適應(yīng)及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本實(shí)現(xiàn)端到端服務(wù)的東西。但更多的是從管理進(jìn)步中要效益。我們從來就不主張較大幅度的變革，而主張不斷的改良，我們現(xiàn)在仍然要耐得住性子，謀定而后動(dòng)。
因地制宜實(shí)事求是
西方的職業(yè)化，是從一百多年的市場(chǎng)變革中總結(jié)出來的，它這樣做最有效率。穿上西裝，打上領(lǐng)帶，并非是為了好看。我們學(xué)習(xí)它，并非是完全僵化地照搬，難道穿上中山裝就不行？
我們二十年來，有自己成功的東西，我們要善于總結(jié)出來，我們?yōu)槭裁闯晒?，以后怎樣持續(xù)成功，再將這些管理哲學(xué)的理念，用西方的方法規(guī)范，使之標(biāo)準(zhǔn)化、基線化，有利于廣為傳播與掌握并善用之，培養(yǎng)各級(jí)干部，適應(yīng)工作。
只有這樣我們才不是一個(gè)僵化的西方樣板，而是一個(gè)有活的靈魂的管理有效的企業(yè)?？次鞣皆谥袊钠髽I(yè)成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一個(gè)企業(yè)活的靈魂，就是堅(jiān)持因地制宜實(shí)事求是。這兩條要領(lǐng)的表現(xiàn)，就是不斷提升效率。
我們從雜亂的行政管制中走過來，依靠功能組織進(jìn)行管理的方法雖然在弱化，但以流程化管理的內(nèi)涵，還不夠豐富。流程的上、下游還沒有有效“拉通”，基于流程化工作對(duì)象的管理體系還不很完善。組織行為還不能達(dá)到可重復(fù)、可預(yù)期、可持續(xù)化的可值得信賴的程度。人們還習(xí)慣在看官大官小的指令，來確定搬道岔。以前還出現(xiàn)過可笑的工號(hào)文化。
工作組是從行政管制走向流程管制的一種過渡形式，它對(duì)打破部門墻有一定好處，但它對(duì)破壞流程化建設(shè)有更大的壞處。而我們工作組滿天飛，流程化組織變成了一個(gè)資源池，這樣下去我們能建設(shè)成現(xiàn)代化管理體系嗎？一般而言，工作組人數(shù)逐步減少的地方，流程化的建設(shè)與運(yùn)作就比較成熟。
我們要清醒地認(rèn)識(shí)到，面對(duì)未來的風(fēng)險(xiǎn)，我們只能用規(guī)則的確定來對(duì)付結(jié)果的不確定。只有這樣我們才能隨心所欲，不逾矩，才能在發(fā)展中獲得自由。任何事物都有對(duì)立統(tǒng)一的兩面，管理上的灰色，是我們生命之樹。我們要深刻理解開放、妥協(xié)、灰度。
來源：硬十
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