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嘉峪檢測網(wǎng) 2018-11-12 21:34
提到硬件開發(fā)，華為無疑是制造業(yè)的領導者，分享一些華為開發(fā)的文章，供研發(fā)人士參考。
一、
1、 文檔，評審，設計。
2、 華為的硬件領域的人員構成：
3、 華為的流程
立項是一件痛并快樂著的事情，它預示著研發(fā)的你可以從一個火坑跳到另外一個火坑。當然這是笑談。
但是一個項目立項工作做得不好，又很不幸的被通過立項了，那才是真正的噩夢開始。因為很可能，做出來的產(chǎn)品不是客戶想要的，或者沒有市場競爭力。最后，錢砸下去了，連個水花都沒有。在大公司，領導下課，部門拆分，兄弟們離職或者換部門，這種事情其實每天都在發(fā)生。大公司養(yǎng)得起，半死不活的產(chǎn)品年年尋求突破，大不了產(chǎn)品停了，領導換個崗位，兄弟們換個部門，照樣繼續(xù)拿工資獎金。小公司如果出現(xiàn)這樣的失誤，可能直接就歇業(yè)倒閉，關門大吉了。
如何從一個工程師思維，轉變成一個產(chǎn)品經(jīng)理的思考。
我很有幸，剛進華為的時候，就寫并且匯報單板級的Charter，后來做項目經(jīng)理的時候，做過兩個設備版本的Charter，后來在產(chǎn)品規(guī)劃的時候也做了一個大版本的Charter。慢慢經(jīng)歷了3個過程，
第一個階段：機械式命題作文；
第二個階段：思考式命題作文；
第三個階段：開放式作文。
這個三個階段很好理解：
第一個階段，機械式命題作文。當時就是一個工程師心態(tài)，已經(jīng)習慣了“完成任務”，其實并不理解為什么需要立項，已經(jīng)習慣了接受任務，挑戰(zhàn)任務。這個時候寫Charter的感覺，就是應付，為了立項而立項，沒有更多的思考。領導下達任務，你一定要立項成功，所以我就一定要成功，按照模板格式套，查閱所有之前立項的文檔，照葫蘆畫瓢；
基本上的思路就是，我的目標是立項成功，那么我要證明這個命題是正確的，開始找各種論據(jù)去證明這個結論是正確的。但是往往這個命題，就是拍腦袋而來；或者就是為了大家不閑著，所以要找點項目；后來華為搞了工時系統(tǒng)，就是我們要想點事情，讓產(chǎn)品或者公司出錢，來養(yǎng)活這些兄弟們。
其實很多SE寫過無數(shù)個Charter，但是一直處于證明領導是正確的這個層次。這就是很多攻城獅在大公司被奴化了，沒有思考，永遠都站在工程師角度思考問題。
最近接觸一個公司，他們的研發(fā)部門的大門密碼鎖是華安的終生代號，非常諷刺的說明一些問題。
第二個階段，思考式命題作文。這個階段，最大的變化就是開始反思產(chǎn)品的商業(yè)價值。目的不單純是為了把立項這個工作給完成了,同時需要思考,這個產(chǎn)品做出來,是否能夠大規(guī)模發(fā)貨,不能只是以完成立項這個過程。
因為，當一塊電路板做出來之后，你眼巴巴看著別的單板每個月出貨都在幾千塊，幾萬塊。
這時，領導詢問你的直通率為什么這么低？你解釋，這個月加工2塊板，其中有一顆電容飛料了，所以直通率是50%。領導只能說：“巴嘎”，同時苦水往肚子里面咽，因為當初他同意立項的。
作為一個硬件經(jīng)理，或者項目經(jīng)理，你在立項時，思考的就不完全是“立項通過”，還有未來部門的兄弟姐妹們要依托這個產(chǎn)品的生存問題。所以，如果立項通過之后，要開發(fā)的產(chǎn)品是個廢材，你一定要考慮這個后果的。
所以，雖然你會針對這個產(chǎn)品的立項，有一些除了立項之外的思考，更重要的是在立項過程中，除了把邏輯思考完備了，同時需要考慮立項項目的商業(yè)價值。
第三個階段，開放式作文。當你需要思考手下幾十號兄弟，上百號兄弟，后面吃啥喝啥，項目經(jīng)費如何而來的時候。需要思考做什么產(chǎn)品才能大賣特賣；同時，市場沒有那么多反饋的時候，你需要怎么做？客戶已經(jīng)不能告訴你做什么的時候，或者各種需求一涌而至的時候，你怎么辦?需求的優(yōu)先級怎么排？立項做什么，需要你思考的時候，你的壓力會不會很大？
當你提出做什么的時候，各方面都會問你為什么？都會質疑你的決定。一方面市場要特性，一方面銷售要低價；低價市場打不過，高級市場打不進，如何找到夾縫進行生存？
你感覺處處是紅海，競爭對手都很強。
一般大家的做法都是，開發(fā)式作文轉化為命題作文：
就是對標競爭對手，比如做企業(yè)通信市場，看思科、avaya、西門子、看看人家都做了哪些功能；靠領導拍腦袋，指方向；整理客戶需求，進行篩選。
推薦一本書《人人都是產(chǎn)品經(jīng)理》，里面有很多科學的方法（我覺得，適合大公司，不一定適合初創(chuàng)型公司）。比較系統(tǒng)的收集、整理、分析需求，綜合出“產(chǎn)品形態(tài)”。
當華為的客戶還是單一的運營商的時候，羅列客戶的需求，一一答復完成，就可以了，最多排一個優(yōu)先級，但是當進入個人消費領域、企業(yè)領域的時候。產(chǎn)品定義就變得特別關鍵。做什么、不做什么，立項的時候就變得復雜而需要魄力；
例如華為的手環(huán)，B1解決了藍牙耳機放在那里的問題；B2不但美觀大方待機時間長，關鍵藍牙耳機可以對接多個手機。
三個階段的總結：我思考為啥我會經(jīng)歷這三個階段呢？第一因為個人對項目認知的不斷完備，不斷成長；第二個關鍵因素，就是屁股決定腦袋，你的職位不同，思考問題的方式也不同。你是一個工程師，即使讓你去立項，你也不會去思考商業(yè)目標，因為你不需要擔負這個責任。（立項的過程是非常鍛煉人的，可以拔高你的高度）
是什么制約了工程師的產(chǎn)品視野？
在一個商業(yè)性組織里面，商業(yè)目標是保證客戶滿意并商業(yè)成功。為了達成商業(yè)目標，需有效利用資源，保證所有項目目標與組織的商業(yè)目標對齊。華為的研發(fā)項目經(jīng)理其實擔當這么一個關鍵角色，一是把商業(yè)目標轉化為項目目標，分解給每個項目組成員；二是在項目進展過程中，不斷反思項目目標與組織的商業(yè)目標是否對齊。
商業(yè)目標永遠是第一位的。而工程師往往看到的是被分解了的項目目標。
組織中通常包括產(chǎn)品管理、項目管理、職能管理三個角色，他們相互獨立，分別負責產(chǎn)品價值的識別和定義、實現(xiàn)和交付、能力和資源保障，同時，他們又相互協(xié)同，最終確保客戶滿意和商品成功。
那么，研發(fā)人員往往站在交付的角度看問題，這個是一定的局限性，需要多思考商業(yè)目標和商業(yè)價值。
KPI，成也蕭何敗也蕭何；
在立項過程中，華為是個非常嚴謹?shù)墓荆孕枰己隧椖康母鞣N風險，需要仔細評估各個方面，每個相關人員都點頭了，才可能通過。
關鍵特性的滿足度、過程規(guī)范性、技術復雜度、進度偏差風險、成本達成率、預算偏差度。
會用非常細致數(shù)據(jù)去評估產(chǎn)品的風險。風險控制在最低，大家都保證不會出錯。
風險沒了，那么我們經(jīng)常說的“收益與風險成正比”，不說評估風險帶來的人力成本代價有多大。單說，過于謹慎，往往就錯過時機，喪失創(chuàng)造力。
例如，面對空城計，司馬懿就是做了充分細致的風險評估，所以決定撤兵了。
所以大量的數(shù)據(jù)評估、KPI，會控制風險，但是這樣的體制下面產(chǎn)生極其創(chuàng)造性的設想和產(chǎn)品也成為困難。
這也就是經(jīng)常有人說的，華為都是攻城略地，打的是陣地戰(zhàn)。
所以立項過程冗長而復雜，思考比較謹慎。哪怕一開始命題是錯的，也要進行周密的邏輯推理，證明他是對的。
Charter的內(nèi)容提綱
主要描述初始產(chǎn)品商業(yè)計劃，重點描述產(chǎn)品的價值、概念、可實現(xiàn)性、關鍵里程碑、開發(fā)模式、關鍵資源、以及重點風險和對策；
4W+2H（Why、What、When、Who + How、How much）其實整個過程就是寫商業(yè)計劃書的過程；
推薦一本書，《我是這樣拿到風投的》，是一個完整的思考商業(yè)價值，尋找藍海的過程。
個人體驗，不管是自己創(chuàng)業(yè)，還是在公司里面立項。寫材料的過程，就是不斷反思、思考方向的過程。如果寫不出，那就是沒有想清楚。
立項的最關鍵的點：找到獨特價值
關鍵是基于現(xiàn)有團隊的能力，挑戰(zhàn)性的找到適合自己的藍海，這是關鍵。上面的Charter的各種模板，其實都是花架子，關鍵是要做的東西能為客戶帶來什么？能為組織帶來什么？
這就是所謂的價值管理，他是整個項目的核心工作，一定要以客戶為中心來思考，客戶是價值管理的關鍵，是思考的驅動力。
讓產(chǎn)品更有魅力。
來源：硬十
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