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嘉峪檢測網(wǎng) 2018-11-12 22:02
提到硬件開發(fā)，華為無疑是制造業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，分享一些華為開發(fā)的文章，供研發(fā)人士參考。
三、揭秘華為研發(fā)——華為是怎樣做電路設(shè)計的
前兩天，受邀到“華友會”進(jìn)行一次《硬件開發(fā)流程》的一次交流。
我是這樣開場的“我是來自華為，但是我發(fā)自內(nèi)心討厭‘流程’；所有小公司如果生搬硬套IPD流程，結(jié)局是‘死定了’”。
也許我武斷，也許我表述片面，但是，首先從人員結(jié)構(gòu)來說，小公司就沒有這個多人能夠組成這樣的組織結(jié)構(gòu)。如果一個小公司，業(yè)務(wù)還沒有驗證，都沒有一個東西為客戶所見，就組織龐大的組織結(jié)構(gòu)，不但失去了小公司的靈活性和戰(zhàn)斗力，還養(yǎng)成了大公司的一堆毛病，效率低下，不可能達(dá)到創(chuàng)業(yè)公司四兩撥千斤的效果。
初創(chuàng)公司的一些創(chuàng)始人來自一些大公司，會照搬自己原來熟悉的那套環(huán)境和組織架構(gòu)，流程之類的。會在公司內(nèi)部，按照自己熟悉的那套去建立公司的規(guī)章制度，薪酬體系。但是沒有大公司的文化，和成熟體系和平臺。創(chuàng)始人又沒有團(tuán)隊管理經(jīng)驗的話，容易走兩個極端：要么放任自流，要么喪心病狂（干不好就滾蛋）。
首先完整的IPD流程，初創(chuàng)型公司根本就不可能全套照搬；為什么呢？
小公司如同輕騎兵（敏捷、速度、攻擊），大公司如同重騎兵（穩(wěn)扎穩(wěn)打，防御，安全，集團(tuán)軍）。大公司的戰(zhàn)法，直接拿到小公司，一定不適用。別人再成功，但是他的那一套拿到你的公司，一定不適用。因為每個公司都有每個公司的基因。
不用仔細(xì)看下面的圖，你初步看一下，是不是就會覺得想罵人？
任正非多次說過要重視流程：企業(yè)的人是會流動、會變的，但流程和規(guī)范會留在華為，必須有一套機制，無論誰在管理公司，這種機制不因人而變。但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，需要人對流程的理解。而對流程了解比較多的是管理者，只有他們而不是基層人員，才清楚為什么這樣設(shè)定流程。IPD流程本身不是最有價值的，它的管理理念才最有價值。華為的各級管理者如何管理IPD，他們的理念如何，是要大家去體會和學(xué)習(xí)的，如果人不改變，流程就是沒有用的，就不能深刻理解任總講話的真實含義。所以要先看自己是否愿意改變？如果不改，顧問也幫不上什么。
流程的思想精髓是什么呢？
個人理解為四個方面：
1、先僵化、再優(yōu)化、再固化。
華為自身沒有生搬硬套IPD流程，所以成功了。
最先將IPD付諸實踐的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市場競爭下，遭遇到了嚴(yán)重的財政困難，公司銷售收入停止增長，利潤急劇下降。經(jīng)過分析，IBM發(fā)現(xiàn)他們在研發(fā)費用、研發(fā)損失費用和產(chǎn)品上市時間等幾個方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于業(yè)界最佳。為了重新獲得市場競爭優(yōu)勢，IBM提出了將產(chǎn)品上市時間壓縮一半，在不影響產(chǎn)品開發(fā)結(jié)果的情況下，將研發(fā)費用減少一半的目標(biāo)。為了達(dá)到這個目標(biāo)，IBM公司率先應(yīng)用了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的方法，在綜合了許多業(yè)界最佳實踐要素的框架指導(dǎo)下，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個方面來達(dá)到縮短產(chǎn)品上市時間、提高產(chǎn)品利潤、有效地進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、為顧客和股東提供更大價值的目標(biāo)。
IPD在IBM這個巨人身上的商業(yè)實驗讓任正非怦然心動，一年后，華為用“照葫蘆畫瓢”的強硬方式推行IPD，“先僵化，再固化、再優(yōu)化。”任正非說。
“從一個技術(shù)人員的角度來看，IPD讓我們從技術(shù)驅(qū)動型轉(zhuǎn)向了市場驅(qū)動型，它改變了我們的做事方法。”每個TDT的人員來自不同的部門，從市場到財務(wù)，從研發(fā)到服務(wù)支持，目標(biāo)導(dǎo)向只有一條滿足市場需求并快速取得贏利。
那么這個僵化過程，就不是那么容易做到的，需要長時間訓(xùn)練出來的整個團(tuán)隊的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力；如果沒有長時間的溝通和并肩作戰(zhàn)，和任正非等一批高層的個人魅力。只是強行灌輸，那么員工會用腳選擇是否僵化你這套流程。
僵化的目的是自我認(rèn)知，如同《亮劍》里面的情節(jié)：李云龍要向暫七師的手下敗將學(xué)習(xí)，他再不情愿，還是被劉伯承僵化下來了。當(dāng)僵化不成功的時候，也是劉伯承對李云龍做了教育，讓他認(rèn)知到自己；
優(yōu)化：自我修正的過程，因為任何企業(yè)都有自己的基因，必須找到適合自己的道路。沒有什么流程是可以生搬硬套的，或者直接拿過來就直接適用的。
固化：夯實已有成功，很多很多的動作，才能形成一種習(xí)慣，很多很多習(xí)慣才能形成一種傳統(tǒng)，很多很多傳統(tǒng)才能形成一種文化；所以任何的動作，都必須在反復(fù)的訓(xùn)練熏陶下，形成文化之后，才能夯實之前的成果。否則必然前功盡棄。初創(chuàng)企業(yè)如果人員不穩(wěn)定，每天進(jìn)進(jìn)出出如同公共汽車一樣，就毫無文化可言了，自然也很容易只是一盤散沙，什么好想法都不可能固化的。
華為自1999年啟動IPD變革，但是到2005年才逐步走向成熟，并且在很多方面做出了創(chuàng)新，和變革：
1. 華為將IPD與MM、OR對接，實現(xiàn)了IPD端到端流程的銜接。解決了IBM-IPD“規(guī)劃—>開發(fā)”需求驅(qū)動不夠、客戶需求響應(yīng)不夠問題；將客戶需求信息直通到產(chǎn)品開發(fā)人員手中，實現(xiàn)需求驅(qū)動產(chǎn)品開發(fā)。此優(yōu)化改進(jìn)，讓華為10萬人規(guī)模開發(fā)團(tuán)隊與中小企業(yè)開發(fā)團(tuán)隊一樣輕盈，快速、低成本地滿足客戶需求；這是華為從西方管理理論過渡到中國化的最大創(chuàng)舉，讓華為這只大象跳起街舞。
2. 華為針對軟件研發(fā)業(yè)務(wù)工作量大且相對獨立特點，針對IPD流程進(jìn)行軟件開發(fā)適配，推出集成IPD-CMMI流程。2007～2010年，華為繼續(xù)在各產(chǎn)品線試點敏捷開發(fā)方法基礎(chǔ)上；華為吸收敏捷方法在軟件開發(fā)中優(yōu)點，考慮電信嵌入式系統(tǒng)龐大而又復(fù)雜的差異；形成適合華為的IPD+敏捷開發(fā)流程，將軟件從重型過程管理轉(zhuǎn)向輕量過程管理。
3. 華為針對電信市場整體解決方案特點，創(chuàng)造性全新地提出《IPD解決方案流程》，提出解決方案IPD開發(fā)模型；為客戶提供產(chǎn)品、服務(wù)、全球培訓(xùn)、客戶支持解決方案。解決來自多產(chǎn)品線或者多合作方、針對關(guān)鍵細(xì)分市場業(yè)務(wù)和服務(wù)進(jìn)行全新開發(fā)過程控制。IBM-IPD流程體系解決是如何開發(fā)一個贏利的產(chǎn)品，而“IPD解決方案流程”提出讓華為從賣產(chǎn)品的公司邁向賣解決方案與服務(wù)的公司。推動華為進(jìn)入一個更大市場范圍，讓華為銷售穩(wěn)步邁向2000億以上臺階。
4. 華為開始降低IPD的厚重性要求，IPD流程運作與PM項目管理更高效、實用與靈活。針對客戶開發(fā)、小產(chǎn)品開發(fā)推出IPD小項目流程。規(guī)避因過分關(guān)注研發(fā)領(lǐng)域而忽略其他功能領(lǐng)域管理；如DFx要求引入、QMS質(zhì)量管理引入、建立分層分級IPD流程評審體系……。
15年來，華為并沒有一直僵化地使用IBM-IPD，而是在掌握IPD精髓之后，開始優(yōu)化IPD流程、讓流程運行得更具現(xiàn)實且有效率，成為華為不斷發(fā)展的助推器。前三項改進(jìn)是華為對IPD理論實踐的創(chuàng)舉與發(fā)展。
除華為外，中國最早引入IPD項目咨詢的企業(yè)是在2002年，之后在國內(nèi)有很多企業(yè)引入IPD。大部分企業(yè)IPD流程仍停留在如何“低成本、高效、高質(zhì)量地開發(fā)產(chǎn)品”，產(chǎn)品開發(fā)流程上并無變化，導(dǎo)致以下問題：
沒有建立需求驅(qū)動產(chǎn)品開發(fā)過程，沒有建立需求端到端流程；將會出現(xiàn)發(fā)下兩種情況：一是IPD流程成為研發(fā)搪塞市場需求的工具，IPD流程成為研發(fā)推諉責(zé)任的工具；二是在市場沖擊下，由于IPD建設(shè)不合理，僵化無法面對市場；企業(yè)無奈地啟用以前流程，以前怎么走還是怎么走，IPD成為歷史。
企業(yè)建立的IPD流程厚重，流程效率極低，IPD流程與公司運營流程脫節(jié)。加上市場在變，業(yè)務(wù)在變，IPD流程一直僵化在1.0版本；沒有優(yōu)化，認(rèn)為好東西就不用變化。IPD流程實施后并沒有帶來顯著的競爭力提升，IPD流程成為痛心之點。
高科技企業(yè)軟件開發(fā)工作量占絕大多數(shù)，而多數(shù)企業(yè)仍以IPD流程模型支撐軟件開發(fā)，軟件開發(fā)效率與效果均不理想，軟件質(zhì)量差。企業(yè)沒有想到可以使用“IPD+CMM”或“IPD+敏捷開發(fā)流程”；解決軟件管理問題。
所以，任正非的不敗之謎：在于“變化”，在于不斷地“自我反省與自我修正”。
2、統(tǒng)籌方法
流程化的東西，都是長期積累下來的。例如在一個器件選型的時候，我們需要考慮他的可靠性、可生產(chǎn)性、可供應(yīng)性……等等因素，那么這些因素的考慮，是把之前產(chǎn)品積累的內(nèi)容，在器件選型的階段，就融入過來，而這些融入的因素不是簡單一些思考維度，而是長時間的案例和經(jīng)驗、人員的積累。
小公司在沒有經(jīng)驗積累的時候，精益創(chuàng)業(yè)，快速迭代變得尤為重要。那么小公司積累，一個版本的總結(jié)和積累其實非常重要。否則，每個版本都沒有進(jìn)步的話，就不斷的原地踏步，做多少個版本，還是一樣BUG一堆。
3、階段性評審
IPD流程設(shè)置了很多技術(shù)評審點，也許小公司可能不需要這多評審點，但是每個環(huán)節(jié)都應(yīng)該有個檢查點，而不是等東西出來了，做個四不像，最后傻眼了。
但是如果主管水平不夠，或者不懂技術(shù)，那就麻煩了，因為沒法細(xì)致到每個細(xì)節(jié)去把握。每個開發(fā)人員都可以造成一種虛假繁榮的景象。
例如華為的很多考核的KPI，DI、度量表、單板返還率、直通率，其實都是可以通過認(rèn)為操作，造成一種虛假繁榮的景象。
所以經(jīng)常不深入細(xì)節(jié)的主管很容易被蒙蔽。
4、嚴(yán)格把握每個環(huán)節(jié)進(jìn)入下一個環(huán)節(jié)的條件
這點我特別感觸，如果華為的某些指標(biāo)達(dá)不成公司設(shè)定指標(biāo)，那么是不允許進(jìn)入下個環(huán)節(jié)的。例如華為的直通率要求在90%以上（大約這個數(shù)據(jù)，可能還要高），如果達(dá)不成這個指標(biāo)，產(chǎn)品是不讓發(fā)貨的。需要反復(fù)的驗證和優(yōu)化設(shè)計、工藝等，直到小批量試制達(dá)成指標(biāo)了，才允許過點，進(jìn)入下一個環(huán)節(jié)。
但是一些小公司，并不在乎這個指標(biāo)。但是一旦產(chǎn)品海量發(fā)貨了，就是給自己找麻煩。
這是我個人理解的華為研發(fā)管理的十個模塊，大致上分為“法制”、“人治”兩個維度。個人建議，在學(xué)習(xí)華為方面，先把“人治”做到，否者也只是邯鄲學(xué)步，最后弄巧成拙。
華為的流程有很多內(nèi)容可以說，今天先說到這里。
來源：未知
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